按照世界通行的國際慣例和標準，現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學�，F(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式是多元化、多角化、集團化經營，并且日益呈現(xiàn)大規(guī)模、跨國化、跨行業(yè)的經營趨勢。為了適應時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。因此，集團公司應根據國家的財會法律法規(guī)，制定和完善企業(yè)內部制度，參照國際慣例在企業(yè)內部將財務與會計工作分開，形成既有明確職責分工，又能密切協(xié)作的組織體系。

　　一、集團企業(yè)財務管理體制存在的問題

　　1.管理鏈條長，管理效率低

　　在集團企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運作方式呈現(xiàn)出以少控多的特點，評價成功集團企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產，而是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本，形成了復雜的組織層次，管理鏈條過長，導致管理效率低。

　　2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當，監(jiān)督成本過高

　　集團企業(yè)最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶，是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離，就會有產權的委托代理，在這個過程中集團總公司處于委托方，所屬子公司處于代理方，代理方要向委托方負責，因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求，必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監(jiān)督與控制，以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環(huán)節(jié)的把握不當，會形成過高的監(jiān)督成本。

　　3.信息共享性差，財務信息失真，信息化程度不高

　　財務信息是企業(yè)經營者做出決策的主要支撐和依據，集團母公司不單是利潤或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財務管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至財務信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息很容易被人為操縱。

　　4.資金周轉不暢，資金利用率低

　　對于集團企業(yè)來說，隨著經營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持，但進入較為穩(wěn)定的持續(xù)經營時期后仍然不能“斷奶”，長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉，影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達不到相對合理的配置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。

　　5.母子公司目標沖突，各管理層負擔失衡

　　集團企業(yè)內各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產、技術等諸多方面相互合作，相互協(xié)調。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置，確保集團企業(yè)股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益，這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖，會挫傷子公司的積極性與創(chuàng)造性。并且，在確保集團目標實施時，母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動，特別是在多元結構中，財權集中于母公司，必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策，而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負擔過重的狀況。

　　二、解決集團企業(yè)財務管理體制問題的途徑

　　1.實行資金集團管理，會計人員由集團集中統(tǒng)一委派

　　資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式，充分考慮資金回報和籌資成本，嚴格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時，要合理運用集團財務信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來，由集團公司統(tǒng)一調配，以保證集團重點項目資金的需要，在各子公司內部實行資金有償使用，定期結算支付資金占用費。

　　為解決集團公司與子公司分散管理，會計信息失真，難以協(xié)調的局面，對子公司的會計人員實行由集團公司委派制，規(guī)定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監(jiān)控功能。同時，也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴格按照國家和集團公司的規(guī)定，正確、及時地披露存在的問題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準確性和及時性。

　　2.加強全面預算管理。對企業(yè)經濟活動實施實時控制

　　全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題：

　�。�1）制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業(yè)應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業(yè)集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發(fā)的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

　　（2）編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環(huán)境下，財務人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關鍵數據填入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使編制預算的效率和準確性大大提高。

　　（3）實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業(yè)務進行控制。實際上，很多企業(yè)已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數據，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下，利用預算子系統(tǒng)設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業(yè)務（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅動預算子系統(tǒng)的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。

　�。�4）預算分析。在網絡環(huán)境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執(zhí)行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。

　　3.加強投資管理，使企業(yè)投資取得最大的效益

　�。�1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個投資項目，包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍，而項目效益將在未來實現(xiàn)，所以企業(yè)的投資項目必然包含風險，應盡量降低投資風險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應遵循企業(yè)專業(yè)化，集團總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少交叉經營，避免相互蠶食，在總部綜合經營的指導下，相互支持，聯(lián)手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定�！笆聵I(yè)性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。

　�。�2）要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監(jiān)督，保護投資資金不受損失和有效的預期收回。

　�。�3）對投資的效益進行分析和考核，總結經驗，揚長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益，而這一切都可以在計算機系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)，如建立投資決策模型庫，輸入投資模型所需的數據后，由計算機自動根據企業(yè)集團的資金使用狀況而確定現(xiàn)有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊，確定最佳投資模型，使企業(yè)投資效益達到最大化。

　　4.提高財務人員網絡素質，注重網絡環(huán)境下財務管理的創(chuàng)新

　　網絡化的財務管理一方面提高了財務管理的水平，但同時網絡也帶來許多新的問題。面對網絡這個龐大而復雜的系統(tǒng)，財務管理人員只有不斷更新知識結構，掌握信息化社會所必需的知識技能，才能適應新形勢下集團財務管理的要求，為集團迅速、準確地提供決策依據；同時，要在鞏固原有財務知識的基礎上，結合信息化社會的特征，在網絡平臺的支持下，對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創(chuàng)新，實現(xiàn)財務管理集中化、目標多元化，強化信息分析的作用。