中國長城鋁業(yè)公司（以下簡稱長城鋁業(yè)）是一個具有40年歷史的特大型鋁聯(lián)合企業(yè)。從1997年開始，我公司從困境中覺醒，轉變觀念，強化管理，突出科技，開拓創(chuàng)新，煥發(fā)出蓬勃生機：主導產品氧化鋁產量連續(xù)三年大幅度增長，由1997年的80.4萬噸，增加到2000年的140.7萬噸，增長75%；銷售收入和資產總值2000年分別達到45.5億元和81億元，分別比1997年增長128%和25%；利潤總額連續(xù)三年持續(xù)增長，由1997年的3125萬元上升到2000年的4億元以上。2001年第一季度，主導產品氧化鋁與2000年同期相比增長16.93%；資產總值與2000年同期相比增長23%；實現利潤比2000年同期增長24%。三年來，長城鋁業(yè)經濟效益在我國鋁行業(yè)中一直處于領先水平，經濟實力和市場競爭能力不斷增強。

　　一、財務集中管理　會計實行委派

　　針對過去財務管理較為分散，公司與各二級單位財務問題難以協(xié)調、各二級單位銀行開戶過多、資金使用效益差等問題，從1998年開始，長城鋁業(yè)改革原有財務管理體制，實行財務集中管理，取消了20多個二級單位的銀行賬號，企業(yè)資金由公司財務部集中統(tǒng)一管理，并實行收支兩條線，從而消除了過去因各自立戶、賬號泛濫而造成的資金失控局面，企業(yè)現金流量逐年增大，非正常資金占用逐年減少，資金運作效率明顯提高，資金周轉速度由1997年的0.97次逐年上升到2000年的1.7次。這樣做，不僅確保了生產、經營、建設和重點技改等方面對資金的需求，而且大大降低了資金成本，公司財務費用1998年同比降低3000萬元，1999年同比降低2800萬元，2000年同比降低1500萬元。
　　
　　同時，長城鋁業(yè)對各二級單位和經營部門的財務負責人實行委派制，由公司財務部統(tǒng)一對其進行管理、考核和聘任。各二級單位財務負責人作為公司財務部的派出人員，負責并參與所在二級單位的會計核算和財務管理。由于甩掉了受制于二級單位領導的思想顧慮，派出人員能夠大膽地開展工作，嚴格遵循國家及公司有關規(guī)定，正確及時地披露問題、處理問題。實行財務集中管理，大大提高了企業(yè)成本、費用及經濟效益的真實性、可靠性，同時，各二級單位月度會計報表的匯總時間比以前大大縮短，整個公司月度會計報表和年度會計報表的匯總和報出時間也比以前加快一周左右。更重要的是，真實可靠的成本費用及利潤數據，成為考核各二級單位生產經營成果的重要依據以及衡量其收入高低的客觀標準，從而對企業(yè)的整體管理起到了推動作用。

　　二、整合規(guī)章制度　堅持定期例會

　　隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，會計政策不斷變化，企業(yè)原有的財務會計管理制度已遠遠不能適應新的要求。針對這種情況，公司財務部門集中力量，專門對企業(yè)內部財務會計管理制度進行了全面系統(tǒng)的整理和補充，形成了從材料采購到產品銷售，從主體生產單位到后勤輔助部門，從會計單個方面到財務整體運行，從物流到資金流，從經濟核算到內部控制，從公司主管領導到基層出納人員的責任劃分等涉及到財務管理和會計核算方方面面的完備的管理制度。公司要求每位財務人員嚴格按照制度規(guī)定進行日常核算和管理，并加強了制度考核和督促檢查力度，使公司財務管理和會計核算工作在制度化、規(guī)范化、程序化方面邁上了一個新臺階。
　　
　　為貫徹落實公司制定的各項規(guī)章制度，做好財務成本核算與分析，長城鋁業(yè)財務部門堅持定期召開財務例會制度。通過財務例會，及時分析總結企業(yè)生產經營中涉及財務管理的有關問題，有針對性地提出措施，加以改進和完善，促進了企業(yè)經濟效益不斷提高。

　　三、瞄準效益目標　豐富管理內涵

　?。ㄒ唬┩貙捜谫Y空間，銷售聯(lián)合辦公
　　
　　企業(yè)發(fā)展離不開銀行及其他金融機構的支持。在目前大多數國有企業(yè)尚未通過上市進入資本市場的情況下，銀行仍是企業(yè)主要的融資渠道。近幾年，長城鋁業(yè)通過管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，以其較好的經營業(yè)績、成長性以及良好的信譽，贏得了金融機構的信賴和支持。2000年，長城鋁業(yè)從工行、建行爭取到貸款授信額度12億元，從而為公司重點技術改造和科技創(chuàng)新，增強企業(yè)發(fā)展后勁提供了充足的資金保障。
　　
　　保證企業(yè)正常運轉的資金主要來自于企業(yè)內部的銷售貨款。為提高銷售服務水平，加大貨款回收力度，長城鋁業(yè)財務部門在堅持“十項承諾服務”的同時，積極同公司銷售部門、保衛(wèi)部門及銀行聯(lián)合辦公，讓用戶在同一場合完成從訂貨、結算、交款到辦理出門證件的基本手續(xù)，從而提高了工作效率，增強了透明度，方便了用戶，也爭取到了更多的客戶。幾年來，長城鋁業(yè)均實現了產銷率和貨款回收率100％的既定目標，使企業(yè)保持了較充分的現金流量，確保了公司的資金需求。

　?。ǘ┘訌娯攧疹A警，化解擔保風險
　　
　　企業(yè)財務風險是企業(yè)生產經營中的主要風險之一。為最大限度地預防和控制企業(yè)可能出現的重大財務風險，我們按照國家有關規(guī)定，結合長城鋁業(yè)的實際，制定了嚴格的資金管理辦法、對外投資管理辦法、對外擔保管理辦法、預防票據詐騙管理辦法等財務制度。在公司及財務、供銷等有關部門之間，建立了嚴格的內部控制程序和相互制約措施，并實行重大事項報告制度和集體決策制度。尤其在資產處置、資金調度、銷售結算、提供擔保和對外投資等方面，明確了決策人員和執(zhí)行人員以及會計人員、經辦人員與保管人員之間的職責權限和工作程序，從而規(guī)避了因管理松懈或內部控制不嚴給企業(yè)造成的財務風險。目前，長城鋁業(yè)正在著手建立企業(yè)財務預警管理系統(tǒng)。
　　
　　此外，由于以前不太重視擔保風險問題，因此對外擔保管理程序不夠完備，對被擔保單位資信調查不嚴，被擔保單位倒閉破產、無力還款事件時有發(fā)生，長城鋁業(yè)曾背負沉重的對外對內擔保包袱。針對歷史遺留的擔保問題及可能出現的擔保風險，長城鋁業(yè)一方面認真總結經驗教訓，一方面積極采取措施，同銀行貸款方、被擔保單位及有關法院進行協(xié)調，將擔保損失控制到了最低限度，確保了企業(yè)生產經營的正常運行。

　　四、推行全員目標管理　強化事前預測

　　全員目標管理是長城鋁業(yè)近年來推行的一種新的管理模式。財務部門積極參與企業(yè)全員目標管理，以成本管理為中心，以重點抓好分廠及車間班組成本核算為切入點，深入基層，詳細調查情況，制定了班組核算管理辦法等指導性文件，并模擬市場核算，進一步完善了指標、責任、考核三大體系，協(xié)助分廠、車間和班組完成層層分解、細化成本指標等具體工作。由于車間、班組、崗位對自己承擔的成本、費用、消耗等指標如何核算、如何考核、如何與自己的收入掛鉤，做到了心中有數，從而能夠邊干邊算，大大促進了公司全員目標管理工作的深化，并使以降低成本為主線的財務管理工作逐步落到實處。
　　
　　同時，自1999年以來，長城鋁業(yè)實行“超占流動資金定額計息制度”，規(guī)定對占用流動資金數額超過公司下達定額的二級單位，按照銀行同期利率計收利息，并由各單位自行消化，列入成本或費用。這樣，有力地遏制了非正常資金的占用，加速了資金周轉，提高了公司資金運作效率。
　　
　　為了提高財務核算水平，給企業(yè)生產經營決策提供可靠的財務信息依據，長城鋁業(yè)財務部門在企業(yè)生產成本、銷售收入、資金支付、實現利潤的預測方面，進行了探索和創(chuàng)新，從過去的以月末、季末事后核算為主，向事前預測、事中控制轉變。每月分三次即每十天匯總預測各主要產品生產成本、財務費用、管理費用、產品銷售費用及資金收支、成本利潤完成情況和增減趨勢，將信息及時反饋給公司領導及有關職能部門，為企業(yè)及時掌握財務狀況，優(yōu)化生產，調整經營策略及投資方向提供重要依據。