《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實施預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)的預(yù)算管理在我國進一步發(fā)展提供了制度指南。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在我國開展預(yù)算管理的企業(yè)中，大部分做得并不到位，預(yù)算失敗的個案也不在少數(shù)。問題究竟出在哪里？

　　問題一：對全面預(yù)算管理存在曲解

　　實際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認為預(yù)算是爭奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級卻不符合實際；一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念都是對全面預(yù)算管理的曲解。全面預(yù)算管理概念的要點用湯谷良教授的話講就是以下個字：制度安排、戰(zhàn)略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預(yù)算管理是整合公司管理的最佳工具。要理解全面預(yù)算管理應(yīng)從以下幾個方面把握：

　　第一，全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一。在現(xiàn)代公司制度中，界定公司治理結(jié)構(gòu)、明確委托人與代理人權(quán)責(zé)利關(guān)系的游戲規(guī)則有三個：《公司法》、《公司章程》以及以它們?yōu)橐罁?jù)、具體落實出資者與各級管理者乃至員工的權(quán)責(zé)利關(guān)系的公司預(yù)算，其中公司預(yù)算是最具體最具可操作性的游戲規(guī)則。-個健全的公司預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。

　　第二，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持公司的戰(zhàn)略管理需要。沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對于戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于預(yù)算是配置資源的具體計劃；是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行過程，使其向?qū)崿F(xiàn)長期戰(zhàn)略目標推進的工具；是考核業(yè)績的重要尺度。

　　第三，全面預(yù)算管理具有協(xié)調(diào)和系統(tǒng)控制的功能。全面預(yù)算涉及各項經(jīng)濟資源的分配，產(chǎn)生沖突時如何解決？這就要以預(yù)算為基礎(chǔ)進行協(xié)調(diào)。同時，控制者根據(jù)“誰干事誰編預(yù)算，誰編預(yù)算誰負責(zé)”的原則進行全面系統(tǒng)的控制。因此，預(yù)算管理是具有系統(tǒng)控制功能的機制。

　　第四，預(yù)算指標是業(yè)績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績提供了依據(jù)。

　　問題二：由于信息不對稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標有效性差”

　　在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中。下級參與預(yù)算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預(yù)算的機會，建立較為松弛的預(yù)算。這就是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。為了減少“預(yù)算松弛”，提高預(yù)算指標有效性，美國學(xué)者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯(lián)激勵制度基礎(chǔ)上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后國內(nèi)有人提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，具有很好的實用性�！奥�(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際生產(chǎn)能力，因為只有這樣，它所獲得的獎勵才是最高的。該方法在一些企業(yè)實施后取得了明顯的效果。應(yīng)該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預(yù)算松馳”和“預(yù)算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。

　　問題三：預(yù)算編制起點不符合基本的經(jīng)濟規(guī)律

　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預(yù)測，并依此確定相關(guān)成本費用進而得出下一年度的預(yù)計利潤。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，進而由下一級管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟規(guī)則。脫離實際，制定遠遠高于企業(yè)能力的目標預(yù)算不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎(chǔ)不切實際，很難有效執(zhí)行，起到適得其反的作用。要取得預(yù)算管理的成功，必須保持預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，預(yù)算編制應(yīng)當從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，而不能憑主觀意愿，忽視了基本的經(jīng)濟規(guī)律。

　　問題四：預(yù)算執(zhí)行者強調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力

　　在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預(yù)算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。而且按照嚴格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，才能保證預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。

　　問題五：預(yù)算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹、缺乏彈性

　　相當多的企業(yè)在業(yè)績評價環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。其主要原因就是獎懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。一個合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標體系必須能：（1）支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財務(wù)指標和盈利要求，可能偏離公司策略和導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進提升公司核心競爭力，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素（CSF），再確立關(guān)鍵業(yè)績指標（KIP）。（2）著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標的種種缺陷，又要克服指標選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視了KIP指標的聚焦功能。以卡普蘭教授的“平衡計分卡”原理為指導(dǎo)，進行財務(wù)、戰(zhàn)略、非財務(wù)、市場四個方面的綜合評價。（3）業(yè)績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活而不是僵硬的方式。在出現(xiàn)例外情況時要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅應(yīng)對其可控的預(yù)算差異負責(zé)。但要注意避免因強調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。

　　綜上所述，從全面預(yù)算管理的全過程來看，要避免上述問題的出現(xiàn)，取得預(yù)算管理的成功，應(yīng)該特別重視幾個層面問題的把握：全面預(yù)算必須取得從公司高層到員工的支持和參與；注重各部門的溝通；預(yù)算編制以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)；預(yù)算編制基礎(chǔ)符合客觀經(jīng)濟規(guī)律，實事求是，適當超前；保持預(yù)算實施和業(yè)績評價的嚴肅性的同時充分考慮內(nèi)外部環(huán)境變化對預(yù)算管理的影響。