[摘　要] 在對企業(yè)集團管理中會出現(xiàn)母子公司之間，各子公司之間諸如信息失真、資金運作、利潤分配等一系列問題。只有以信息化推動企業(yè)集團財務流程的重組，建立一套完善的財務預算、監(jiān)控體制、正確處理好母子公司之間的財權關系等，才能御防和解決出現(xiàn)的財務問題。

　　一、企業(yè)集團管理中的主要財務問題

　　1.信息失真問題。對信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團公司的管理的基本平臺。由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是，由于各層面都在有意或無意的干擾信息流，截留信息，甚至提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真，導致集團公司合并財務報表嚴重失實。從管理上看，由于企業(yè)集團管理技術和手段落后，信息傳遞速度緩慢，信息衰變程度嚴重，導致集團公司高層決策者難以獲取及時、準確、完整的財務信息。加之社會中介機構由于受利益驅動的影響，利用社會監(jiān)控手段的不完備，在審計時往往流于形式，致使有些子公司假賬泛濫。

　　2.資金管理問題。相當多的企業(yè)集團在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權力，必然導致權力的濫用和腐敗。另一方面，由于有些企業(yè)集團公司資金流動與監(jiān)督控制嚴重失調，甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。一是部分內部人員利用權力擅自挪用轉移資金，使企業(yè)集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置。二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調回會影響母公司的財源和資信，三是投資失控，導致整體投資效益差。有些企業(yè)集團子公司實行承包經(jīng)營，對于中小項目的投資具有自主權，投資決策缺乏民主化、科學化、使投資項目經(jīng)濟效益很不理想。四是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使資金沉淀嚴重，周轉緩慢，資金機會成本較高。五是集團公司內部整體資金調劑無序，資本經(jīng)營意識不強，企業(yè)集團公司內部的有一些子公司，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益好，現(xiàn)金流量充足，而有些子公司存在短期資金緊缺或處于基建期，需要投資擴建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調劑資金余缺，形成了子公司之間的貧富差距，導致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息。

　　3.資本運營問題。資本運營是企業(yè)集團商務活動的主要組成部分，它是指資金的運動，包括資金的籌集、運用、收回的分配。目前，有些企業(yè)集團存在的主要問題是采取非關聯(lián)性的多樣化經(jīng)營，存在著相當?shù)拿つ啃院屯稒C性，而企業(yè)集團自身管理能力又較差，企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損；宏觀緊縮、資金難以籌措時，沒能及時投入，走資本擴張規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展道路，同時資本增量時沒注意集約經(jīng)營。

　　4.采購中成本管理問題。隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團公司采購的問題便暴露出來，其主要表現(xiàn)是采購渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴重；集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理，集團采購權利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益下降，資金流失現(xiàn)象嚴重，影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁。

　　5.利益分配問題。企業(yè)集團的分配十分復雜，不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布，還存在各子公司之間的橫向分布。一般而言，企業(yè)集團利益分配應通過兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務，它的結算方式一般是按企業(yè)集團統(tǒng)一制度的內部結算價格進行結算，內部結算價格制定得是否合理，直接影響著企業(yè)成員的切身利益。在對生產(chǎn)經(jīng)營成果的利潤進行分配的環(huán)節(jié)時，利潤分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支，利潤分成或者兩者的結合。統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤全部上交，由母公司統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成是依據(jù)母公司對成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或者協(xié)議分成。這幾種利潤分配方法容易出現(xiàn)的問題是分配原則往往確定不盡合理，積累與分配的關系及集團內企業(yè)成員之間的關系難以協(xié)調。

　　6.經(jīng)營中的負債問題。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定，企業(yè)資產(chǎn)負債率以不超過50%為佳，而目前世界各國大公司資產(chǎn)負債率在60%左右，有的甚至還要高一些。而從我國的實際情況看，企業(yè)資金負債保持在65%左右是比較現(xiàn)實和可行的目標。問題是我國企業(yè)集團為了增強在國際國內的競爭力，走規(guī)模擴張之路，過度負債的現(xiàn)象比較嚴重，還沒有正確處理好企業(yè)合理負債和過度負債的關系。形式上的規(guī)模經(jīng)濟導致現(xiàn)實上的虧損。

　　二、企業(yè)集團財務管理控制策略

　　1.企業(yè)集團財務控制總的發(fā)展方向。集團財務問題的解決必須以信息化推動企業(yè)集團財務流程的重組，在企業(yè)集團財務管理體系建設中突出“層級扁平化、業(yè)務模塊化、信息網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點。

　　（1）層級扁平化：網(wǎng)絡時代的一大特點是組織的扁平化，因此，需要對原有的集團財務模式、財務運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革。削減過多的縱向財務運作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)人員的積極性，讓財務人員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務運行的實際，接近市場，實現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的管理目標，走財務流程運作扁平化的道路。

　　（2）業(yè)務模塊化：團隊合作是網(wǎng)絡時代的一大特點，表現(xiàn)在企業(yè)財務核算中就是核算業(yè)務的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢。財務業(yè)務模塊化、至少應具備兩個條件：給予高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)技術之上的信息系統(tǒng)管理以及集團資金流動的內部銀行化管理。

　�。�3）信息網(wǎng)絡化：根據(jù)分工負責、分級授權原則，在財務信息產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應建立電子簽字制度，每人對各自輸送數(shù)字的真實性負責，保證不越權，不瀆職，出現(xiàn)差錯可追溯到責任人，以便及時分清責任，分析原因，對造成損失的視情況進行賠償處理。

　�。�4）數(shù)據(jù)一體化：為確保財務數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡上安全可靠的運行，減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯，必須實行財務數(shù)據(jù)的全面一體化，有條件的企業(yè)實現(xiàn)關鍵物資的條碼化管理。

　　2.企業(yè)集團財務控制的有效途徑

　　（1）不斷改善對企業(yè)集團的宏觀管理。在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)集團的干預是必要的，包括必要的指導、協(xié)調、監(jiān)督和服務。政府對企業(yè)集團以間接管理為主，主要通過制定社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，引導和扶持企業(yè)集團健康發(fā)展；培育各種要素市場，鼓勵資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置，促進生產(chǎn)要素合理流動；防止壟斷，制定競爭規(guī)則等。政府對大型企業(yè)集團國有資產(chǎn)的管理，應按照政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分開、國有資產(chǎn)監(jiān)管職能與經(jīng)營職能分開的原則，不斷完善對企業(yè)集團的國有資產(chǎn)的管理。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門授權，依據(jù)《公司法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》對企業(yè)集團實施監(jiān)管，監(jiān)督和考核國有資產(chǎn)的運營效果和保值增值情況。特別是授權企業(yè)集團經(jīng)營國有資產(chǎn)后，必須明確國有資產(chǎn)運營責任，要對授權經(jīng)營國有資本的企業(yè)集團建立國有股權經(jīng)營責任體系、國有資產(chǎn)經(jīng)營考核獎懲體系，以及國有控股企業(yè)財務監(jiān)控體系。

　�。�2）建立并完善企業(yè)集團的財務管理體制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司與子公司的關系是資產(chǎn)紐帶關系，從資產(chǎn)關系的角度看，母公司對子公司管理的主要內容是對資金、財務活動的調控。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營模式和管理思想可將企業(yè)集團的財務組織機構劃分為三個層次：第一層次是集團公司財務部。負責集團公司的投資決策，掌握資金融通權、投資審批權、重大經(jīng)營活動協(xié)調權及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財務管理機構。各全資子公司和事業(yè)部的財務會計部門既要接受集團公司財務部的統(tǒng)一指導，又對經(jīng)營者負責，在遵守企業(yè)集團統(tǒng)一財務制度的基礎上相應獨立地開展會計核算和財務管理工作。第三層是集團控股子公司財務組織。它在遵守公司章程的基礎上，結合自身的經(jīng)營特點制定本企業(yè)的財務規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團，集團公司可向全資子公司委派財務主管人員和在集團公司設立財務總監(jiān)。委派財務主管人員的主要職責是接受集團公司的考評，負責子公司的會計核算和財務管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策。財務總監(jiān)作為一種專業(yè)職務，其主要職權應當包括：審核集團公司的重要財務報表和報告，并報董事會，與集團公司總經(jīng)理共同對財務報告的質量負責；參與審定集團公司財務管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，監(jiān)督檢查子公司的財務運作和資金收支情況；與集團公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權范圍內的企業(yè)經(jīng)營、融資及投資事項，固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔保貸款等事項；參與審定集團公司重大財務決策；對重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況、集團公司相應業(yè)務的合法性進行監(jiān)督；負責集團公司的財務審計及有關財務人員的任免獎懲等。

　�。�3）建立企業(yè)集團內部各部門責、權、利相結合的原則。要解決集團財務問題，在處理母子公司集權與分權的問題上，應堅持集權適度，分權合理的原則。在適度集權的基礎上，企業(yè)集團應建立責、權、利相結合的機制。在企業(yè)集團的組織結構體系中，各企業(yè)具有不同的分工和職能，在生產(chǎn)、技術和經(jīng)濟等諸多方面存在差別，這種差別要求我們必須針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能。這是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務活動合法性的有效手段。而且，在集團內部，不管是哪一職能部門或職能部門中的哪一個管理人員，又均與經(jīng)濟利益相關。因而只有將權、責、利有機地結合起來，才能使其有外在壓力，內在動力，從而提高企業(yè)整體財務管理水平。

　�。�4）處理好集團母子公司間的財權分割。根據(jù)集團公司財權的不同種類，我們可以將母子公司財權配置作如下構思。融資決策權。母公司為了控制整個集團的融資風險，在集中一定的融資權時，應賦予子公司一定的融資決策權。如資產(chǎn)負債率安全線內的限額舉債，與自行決策的投資相配合的融資等。投資決策權。對外投資權應集中于母公司，對內投資決策可采用集權與分權相結合的原則。流動資產(chǎn)投資決策權以及再生產(chǎn)范圍內的技術改造權力完全交給子公司，在規(guī)定的限額內子公司可作投資決策。資產(chǎn)處置權。子公司無形資產(chǎn)、關鍵設備、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)可以由子公司自主決定。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權，母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權、資金管理權。母公司對集團內部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金和日常管理，制定資金內部管理辦法，編制資金收支計劃，組織資金收支平衡等。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和必要性的開支，母公司應給予子公司限額以內的資金支付權。成本費用管理權。母公司通過預算控制手段對各子公司的成本費用進行間接管理，子公司對各項稅金、基金及附加費、保險費等有支配權，由母公司統(tǒng)一管理和監(jiān)督。收益分配權。母公司有對子公司利潤有統(tǒng)一支配、調度的權力，但子公司有一定比例的利潤留成。

　�。�5）財務預算控制。企業(yè)要防范和控制財務問題，必須搞好財務預算。財務預算是企業(yè)集團對所管轄單位一定時期內資金運作所作的安排，它是以貨幣形式對一定時期內資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及分配等有效資金方面預算的具體落實。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明幾部分組成�？傤A算反映企業(yè)資本營運和各項財務活動的總體狀況；專門預算反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動。根據(jù)企業(yè)集團的特點，財務預算可以分為事前預算控制、事中預算控制、和事后預算控制三個環(huán)節(jié)。事前預算控制主要從整個企業(yè)集團的角度出發(fā)，成立企業(yè)集團預算管理委員會，對其子公司事先制定一套全面的預算管理措施或方法。主要包括計劃年度的各項負債、費用和收入等指標的預算；籌資、投資和稅后利潤分配的預算等。在進行財務預算時，一方面要考慮企業(yè)的業(yè)務情況以安排企業(yè)資金使用，并在風險與收益間作出選擇，同時要結合企業(yè)的實際情況以安排企業(yè)的財務結構。事中預算控制是在以企業(yè)集團的財務部門為主，各部門參與的前提下，對企業(yè)的經(jīng)濟活動依據(jù)制定的財務預算進行監(jiān)控。監(jiān)控的主要對象是各項預算指標的執(zhí)行情況，對于偏離財務預算的現(xiàn)象應及時采取措施加以控制，以回避財務風險。事后預算控制是在預算執(zhí)行后，認真分析實際工作與預算之間發(fā)生偏差的原因及其對企業(yè)產(chǎn)生的影響，并根據(jù)分析結果制定糾正措施，將財務風險降到最低限度。

　�。�6）強化資金財務操作運作過程控制。一是加強業(yè)務管理，規(guī)范業(yè)務操作。加強內部審計工作，做到債務有人認，債權有人接，庫存有人背；重視客戶資信調查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提；嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險，減少貿易風險。二是建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務考核辦法。核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系，以收付實現(xiàn)制考核業(yè)務員的經(jīng)營業(yè)債。三是強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。四是加強對子公司的管理，促進其離開母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉金，提高母公司的資金周轉效益。五是建立、實施和完善集中采購管理。集中采購管理是企業(yè)集團內部完善財務成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是企業(yè)的核心。母公司要作到“五統(tǒng)一”即財務控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開發(fā)集中統(tǒng)一，材料采購集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一。

　�。�7）建立強有力的財務監(jiān)督機制。財務監(jiān)督機制主要由財務檢查與內部審計兩個方面構成。財務檢查主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查的重點是國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況等。對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。審計監(jiān)督是內部監(jiān)督的第二道關。集團審計部門可將集團不同部門的業(yè)務、所屬企業(yè)的遵紀守法情況進行風險評估，然后確定審計單元清單，安排循環(huán)審計。審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團內部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進的要求，以加強管理，提高管理效率。在對子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，可以向子公司派駐財務總監(jiān)，負責監(jiān)督子公司的財務行為；也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進行監(jiān)控。一般講對于全資子公司采取前一種方法較適宜，對于非全資公司采取后一種方法較好。對子公司的監(jiān)控結果主要通過考核相關的指標，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

　�。�8）確保財務決策正確。財務決策包括籌資決策和投資決策，許多財務問題經(jīng)營決策和利潤分配決策等，財務風險是財務決策的結果。決策者應本著成本-效益的原則進行科學的決策，盡可能將財務風險控制在一個合理的可以接受的范圍內。因而在決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，借助于定量計算方法并運用科學的決策模型進行決策，對各種可行方案要認真分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案。如對固定資產(chǎn)投資就應采用科學方法計算各種投資方案的投資回收期，投資報酬率，凈現(xiàn)值及內含報酬率等指標，并對計算結果進行綜合評價，在考慮各種因素的基礎上選擇最優(yōu)投資方案。

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