1.集團母公司的財權配置

　　集團母公司分割財權的主體是董事會（或經理辦公會）——總經理——財務副總經理——財務經理（財務部）及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。

　　董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產變動、利潤分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等?？偨浝硐碛袌?zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限?？偨浝戆褜Ｂ氊攧展芾頇嗍谟柝攧崭笨偨浝恚瑫r把部分財權授予其他副總經理。財務副總經理行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務經理行使日常財務管理權。總經理對財務副總經理、財務副總經理對財務經理依法進行財權的制衡和監(jiān)督，財務副總經理和財務經理對其他領域如生產、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領導進行專職財務約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經營班子的財務監(jiān)督權。

　　2.集團母子公司間的財權分割

　　在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：

　?。?）融資決策權。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。

　　（2）投資決策權。對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權；在一定時期內，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。

　　（3）資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監(jiān)控權。

　?。?）資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。

　?。?）資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。

　?。?）成本費用管理權。集團母公司通過預算控制手段（下達預算——檢查進度——考核結果）對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　?。?）收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團公司集權式財務管理體制的模式構建

　　在集權式財務管理體制下，筆者認為集團公司財務管理應該采用“七大中心”的模式。

　　1.投資管理中心

　　集團投資和子公司投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　2.融資管理中心

　　在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算：并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

　　3.資金結算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

　　4.資本運營監(jiān)控中心

　　集團領導層行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產重組方案：審批子公司重要資產的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

　　5.稅費管理中心

　　實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

　　6.財務預算控制中心

　　預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。

　　7.財務會計管理中心

　　財務會計管理部門具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計的業(yè)務管理、集團內部財務人員的管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應該有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總，以及編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

　　三、集團公司集權式財務管理體制的運行保證

　　為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團公司必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革和創(chuàng)新，制定并實施相關的保證措施。

　　1.盡快完善集團財務組織機構

　　集團母公司財務部是整個企業(yè)集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務“七個中心”的順利和良性運行，實現對集團財務管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對當前財務和會計機構合二為一的現狀進行改革，即將財務管理機構與會計核算機構分開設置。母公司財務部在工作安排中，要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進行“分設”改革。子公司應在母公司財務部的指導下，根據財務工作垂直管理的要求，按照財務職責的合理分工，并考慮與母公司各財務處室的業(yè)務對口和信息交換，來合理設置各財務科室和崗位。在集權模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。因此，子公司財務機構如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權。

　　2.全面實行財務人員委派制

　　子公司財務屬于經營者財務層次，其作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一管理。集團內部財務人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經驗后，在集團各下屬單位全面推行。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。

　　3.建立健全集團財務監(jiān)控機制

　　在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監(jiān)控。實施財務監(jiān)控的主體有：財務總監(jiān)、母公司財務部、審計部。財務總監(jiān)對子公司經營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監(jiān)，其人事、工資關系落實在母公司，與子公司無任何利益關系，行使出資人授予的財務監(jiān)督權。母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現對下屬單位財務行為的監(jiān)控。母公司審計部通過內部審計可以達到財務監(jiān)控的目的。母公司財務部除委托審計部對下屬單位進行審計外，還可委托會計師事務所進行獨立審計。另外，下屬單位也可通過財務部出面委托有關審計機構對其進行審計，借以證明其財務行為的合法、合理以及財務信息的真實、可靠。集團公司財務監(jiān)控體系如下圖所示。

　　集團公司財務監(jiān)控體系

　　4.建設集團統(tǒng)一財務會計制度

　　母公司應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的集權管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內部財務管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團內部會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期，集團內部統(tǒng)一使用集中式財務軟件應盡快實現。在此基礎上，創(chuàng)造條件建立財務信息計算機網絡，為財務信息的高速傳輸提供技術支持，也為財務集權管理提供更便利的條件。

　　5.正確處理母子公司財務關系

　?。?）母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務權限的集權程度，并要按照財務決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權三權分立的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權人自覺用好財務權力。

　?。?）縮短財務管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務管理效率大打折扣，使得母公司財務人員難以實現有效的財務監(jiān)管。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司能集中精力處理好與子公司等下屬二級單位之間的財務關系，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及繞開監(jiān)管的現象。

　?。?）完善對下屬企業(yè)的激勵方式。在實行財務集權和加強財務監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經營和管理的積極性，促使他們理解和配合集團在財務方面的集權和監(jiān)控。企業(yè)可考慮從財務人員進行試點，研究制定集團內部單位財務主管的考核與激勵辦法。通過對下屬單位財務主管的垂直管理和有效激勵，有利于保證各下屬單位財務主管認真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財務政策，努力實現集團總體財務目標。

　　（4）努力協(xié)調財務集權與生產經營分權。多數集團公司采用的是生產經營分權與財務集權相結合的管理體制。為使集權財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權，及時為生產經營提供財務保障。財務部門要主動與生產經營管理部門進行工作協(xié)調和信息交流，深入了解生產經營情況，并以此為依據制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產經營的發(fā)展。

　　在這一體制的保證措施下，預期集權式財務管理模式的運行將會促進集團內部財務目標的協(xié)調一致及集團內部資源利用效率和集團財務分層管理效率的提高：使得財務控制反饋更加及時，提高財務信息的對稱性：將有助于實現集團整體利益最大化及集團財務戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實現集團內部財務優(yōu)勢互補。