3月，聯(lián)想宣布實(shí)施新戰(zhàn)略。而這一次內(nèi)部變革計(jì)劃中更讓外界關(guān)注的，是變革所帶來(lái)的副產(chǎn)品——裁員，盡管這個(gè)比例只有5％。

　　管理學(xué)家Robert Reich談到裁員時(shí)曾說(shuō)過(guò)：“真正的問(wèn)題在于采取什么樣的裁員措施，這比是否裁員更為重要。與那些采取簡(jiǎn)單的裁員措施的公司相比，更好的方式是幫助員工找到新的工作。從長(zhǎng)期來(lái)看，采取人道的手段裁員對(duì)企業(yè)是很有利的。”

　　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所人力資源研究室主任、研究員林澤炎博士認(rèn)為：“作為有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)管理者，一個(gè)真正想以裁員為契機(jī)，將企業(yè)組織推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工，并為其日后發(fā)展提供條件作為重要任務(wù)來(lái)看待�！�

　　德慧咨詢(xún)有限公司高級(jí)顧問(wèn)、負(fù)責(zé)公司員工心理咨詢(xún)項(xiàng)目和人力資源咨詢(xún)的徐敏指出，在裁員后管理中，引入離職員工心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等服務(wù)，可以降低“裁員事件”對(duì)被裁員工產(chǎn)生的心理激蕩。同時(shí)，這種措施也是一種增強(qiáng)被保留下來(lái)員工的凝聚力、歸屬感的工具。

　　據(jù)悉，在聯(lián)想此次裁員策略中，聯(lián)想對(duì)外稱(chēng)“安排了周詳?shù)难a(bǔ)償計(jì)劃，并為離職員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等服務(wù)”。這表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在裁員管理中，正在進(jìn)入“后管理”時(shí)代。

　　裁員“綜合癥”影響預(yù)期效果

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：裁員往往是商業(yè)環(huán)境下的理性決策，但由于人是感情動(dòng)物，是否會(huì)使企業(yè)的理性“算盤(pán)”難以達(dá)到預(yù)期？

　　林澤炎： 裁員作為一種組織行為，不管其操作是否規(guī)范、合理，在某種意義上，是一種“理性行為”或“有限理性行為”。即，任何企業(yè)在做出裁員決定時(shí)都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的成本收益分析，絕不會(huì)有企業(yè)因?yàn)椤皬谋姟倍�盲目�?shí)施裁員。

　　一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果顯示：裁掉10％的員工僅會(huì)使成本下降1.5％；在三年中，裁員的公司的股票價(jià)格平均上漲4.7％，而規(guī)模相同但沒(méi)有裁員的公司的股票價(jià)格上漲了34.3％；僅有一半裁員的公司利潤(rùn)率有所上升；裁員對(duì)生產(chǎn)力的提高沒(méi)有決定性的影響。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：裁員不僅對(duì)離職員工有影響，還可能會(huì)影響留職員工的士氣，形成裁員“綜合癥”，這恐怕是裁員中最為棘手的問(wèn)題？

　　林澤炎： 導(dǎo)致公司裁員的預(yù)期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)最重要的原因，也許就是留職員工的士氣低落。如果留職員工感到公司的裁員過(guò)程不公平，他們的積極性就會(huì)降低。

　　有研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門(mén)規(guī)�？s減了一半或2／3的話(huà)，員工就會(huì)表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應(yīng)。

　　甚至那些實(shí)施裁員的管理者也會(huì)有同樣的感受，因?yàn)樗麄兂惺芰司薮蟮呐�評(píng)。具有諷刺意味的是，恰恰是那些裁員的公司，自己很不明智地破壞了他們?cè)谔嵘�企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上最需要的東西——員工的信任和積極性。

　　降低心理激蕩

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：從人性化的管理角度來(lái)說(shuō)，很多大企業(yè)在裁員的同時(shí)對(duì)這部分員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)以及再就業(yè)的幫助，這樣做是否對(duì)于留下來(lái)的員工也有好處？

　　徐敏： 從直接層面講，這樣做可以降低“裁員事件”對(duì)被裁員工產(chǎn)生的心理激蕩，幫助他們以平穩(wěn)的心態(tài)去面對(duì)這個(gè)事件。這時(shí)告訴員工，甚至員工的家人，可能會(huì)面臨一些什么樣的問(wèn)題，應(yīng)該怎么樣去應(yīng)對(duì)這些事情，怎樣調(diào)節(jié)自己的心情、心態(tài)，怎樣繼續(xù)往前走，是非常重要的。

　　從另一個(gè)層面來(lái)講，這樣做還可以增強(qiáng)留下來(lái)的員工對(duì)公司的信心，感受公司“人本化”的管理理念。如果一個(gè)公司在那么困難的情況下都能夠?qū)σ�離開(kāi)的員工給予這種深層次的關(guān)心，那么一旦公司的情況有所改善，對(duì)保留員工的關(guān)懷更可想而知。這種措施也是一種增強(qiáng)被保留下來(lái)員工的凝聚力、歸屬感的工具。

　　從操作層面講，對(duì)員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)和再就業(yè)幫助也只是整個(gè)裁員過(guò)程中的一部分而已，如果僅僅依靠這一部分，而在其他方面未能做好，也會(huì)影響整個(gè)裁員項(xiàng)目的順利實(shí)施。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：有觀點(diǎn)認(rèn)為，培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)應(yīng)對(duì)裁員問(wèn)題的長(zhǎng)期主動(dòng)措施之一。如果培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，這樣，就不會(huì)給裁員造成過(guò)大的負(fù)面影響。對(duì)此你的看法如何？

　　徐敏： 這個(gè)問(wèn)題也要從兩方面看，日常的培訓(xùn)無(wú)論對(duì)改善員工的日�？�(jī)效，還是增加員工的外部競(jìng)爭(zhēng)力，都是有幫助的。因此，充分的培訓(xùn)對(duì)增強(qiáng)員工的外部競(jìng)爭(zhēng)力，增加他們的外部就業(yè)機(jī)會(huì)有幫助。

　　但另一方面，也要看到，目前大公司、跨國(guó)公司的裁員往往具有一個(gè)特點(diǎn)，就是一個(gè)產(chǎn)品組或幾個(gè)產(chǎn)品組這樣大數(shù)量地裁員，而且往往具有行業(yè)性，也就是說(shuō)，在一家公司裁員時(shí)，往往這個(gè)行業(yè)都不景氣。但公司提供給員工的培訓(xùn)常常和工作相關(guān)，也就是有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)性，所以，從這個(gè)角度講，這種培訓(xùn)的幫助就不是特別大。

　　繞開(kāi)“殘酷”的其他選擇

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：除了裁員這種極端的方式，還有哪些是可以選擇的策略？

　　徐敏： 為了盡量不采用“裁員”這種殘酷的方式，各個(gè)公司真是用足心思，在替代工作安排方面，通常采用的有四種類(lèi)型，大多是用降低員工收入來(lái)緩解裁員的壓力。

　　比如分工制。即將全職員工轉(zhuǎn)為兼職員工，將一項(xiàng)工作分給兩個(gè)人做。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這樣做的最大好處是留住了人才。而員工盡管收入有所下降，但至少能保證收入的連續(xù)性，與公司的雇傭關(guān)系也沒(méi)有解除，而且還能學(xué)到新技能。公司仍然支出工資成本和管理費(fèi)用，但不用支付遣散金。

　　還有在家辦公制。公司在員工家里配置有關(guān)電子設(shè)備，員工定期向公司報(bào)到和交流信息，一旦公司有任務(wù)就隨時(shí)聽(tīng)從安排。員工在非同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)約定的框架內(nèi)，可以為任何公司工作。

　　如果預(yù)計(jì)公司的困難時(shí)期不超過(guò)18個(gè)月，比起裁員，到時(shí)再雇用新人和培訓(xùn)新員工的費(fèi)用來(lái)說(shuō)，以這種方式留住人才是非常經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的，雖然員工收入有所下降，但還屬于公司的員工。這種工作安排尤其適用于那些高智能人才，他們的知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)是個(gè)人專(zhuān)有的。

　　這樣的替代方案還有合同工制及臨時(shí)工制等。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：實(shí)現(xiàn)裁員的預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)必須要有一個(gè)相應(yīng)的配套管理策略才可能成功？

　　林澤炎： 是的。裁員是組織為了自身發(fā)展而進(jìn)行的一種適應(yīng)性行為，是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)裁員的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)來(lái)看，裁員本身并不能為企業(yè)帶來(lái)真正的再生，只有將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產(chǎn)流程等結(jié)合起來(lái)，才能真正使企業(yè)走出困境，實(shí)現(xiàn)騰飛。