一年之際在于春。新年伊始，是企業(yè)制定全年計劃和預(yù)算的時候，也是事業(yè)部或子公司向公司總部報項目、爭資源的時候。一個值得注意的現(xiàn)象是，一些仍處于虧損的新事業(yè)部門，此時會提出雄心勃勃的計劃和目標(biāo)，要求公司總部追加投資，其最充足的理由是，如果規(guī)模再擴(kuò)大多少，就可以超過盈虧平衡點，實現(xiàn)扭虧為盈。要不要向這些虧損的新事業(yè)追加投資，可能是大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)最棘手的決策之一。問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)高層決策者吃不準(zhǔn)這些一直處于虧損狀態(tài)的新事業(yè)到底是不是只是因為缺少資金？

　　制定這類決策，首先要明確的一點是，我們不是向新事業(yè)投資，而是向新事業(yè)的經(jīng)理人投資。新事業(yè)只是一種機(jī)會，它本身并不創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造利潤的是新事業(yè)的經(jīng)理人。

　　那么，為什么許多掌管新事業(yè)的經(jīng)理人不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤呢？為什么一些看上去機(jī)會很好的新事業(yè)，又可依托原有企業(yè)的品牌、渠道、經(jīng)營訣竅等多種資源，還有企業(yè)初期投入的巨額啟動資金，但卻一直處于虧損狀態(tài)呢？在筆者看來，一個重要的原因是，這些不成功的新事業(yè)沒有按創(chuàng)業(yè)管理方式運作。不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即使是大企業(yè)新事業(yè)領(lǐng)域的成長，也要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)管理階段；盡管大企業(yè)可以集中資源高起點投入新事業(yè)，但不能代替白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)的作用。

　　那么，什么是創(chuàng)業(yè)管理？它與成長中的經(jīng)營管理有什么重要區(qū)別？為什么它應(yīng)當(dāng)是新事業(yè)成長的必經(jīng)階段？

　　所謂創(chuàng)業(yè)管理（Entrepreneurial Management），就是白手起家，基本上依靠自有資金，使新事業(yè)開始賺錢并進(jìn)入良性循環(huán)的管理方式。它有幾個主要特征。

　　首先，創(chuàng)業(yè)管理是“以生存為目標(biāo)”的管理方式。新事業(yè)的首要任務(wù)是從無到有，把自己的產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點，使自己生存下來。在創(chuàng)業(yè)階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運作，一切危及生存的做法都應(yīng)避免。最忌諱的是在創(chuàng)業(yè)階段提出不切實際的擴(kuò)張目標(biāo)，盲目鋪攤子、上規(guī)模，結(jié)果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的來源呢？只有賺錢。賺錢是企業(yè)生存的惟一來源，賺錢是創(chuàng)業(yè)管理的首要目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經(jīng)歷多次反復(fù)，直到最終持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，才算是度過了創(chuàng)業(yè)的生存階段。把賺錢作為惟一標(biāo)志，還因為只有開始持續(xù)地賺錢，才能證明新事業(yè)探索到了可靠的生意模式（Business Model），因此才有了追加投資的價值。從投資回報的角度來看，新事業(yè)新在哪里？不是新在技術(shù)上，不是新在產(chǎn)品上，而是新在生意模式上，也就是新在滿足顧客需求、創(chuàng)造價值和賺錢的不同方式上。新事業(yè)要超越已有的競爭對手，一定要探索到新的成功的生意模式，這是創(chuàng)業(yè)管理的本質(zhì)所在。在沒有找到可靠的生意模式之前就大量投資，是風(fēng)險投資在。com公司上損失慘重的原因。

　　其次，創(chuàng)業(yè)管理是“主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流”的管理方式�，F(xiàn)金對企業(yè)來說就像是人的血液，企業(yè)可以承受暫時的虧損，但不能承受現(xiàn)金流的中斷，這也是筆者為什么強(qiáng)調(diào)“賺錢”而不是“盈利”的原因。什么是企業(yè)的自由現(xiàn)金流呢？就是不包括融資，不包括資本支出，以及不包括納稅和利息支出的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流一旦出現(xiàn)赤字，企業(yè)將發(fā)生償債危機(jī)，可能導(dǎo)致破產(chǎn)。自由現(xiàn)金流的大小直接反映企業(yè)的賺錢能力，它不僅是創(chuàng)業(yè)階段也是成長階段管理的重點，區(qū)別在于對創(chuàng)業(yè)管理來說，由于融資條件苛刻，只能主要依靠自有資金運作來創(chuàng)造自由現(xiàn)金流，從而管理難度更大。創(chuàng)業(yè)管理要求經(jīng)理人必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業(yè)的錢，千方百計增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制發(fā)展節(jié)奏。也就是要經(jīng)理人白手起家。

　　第三，創(chuàng)業(yè)管理是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的團(tuán)隊管理方式。新事業(yè)在初創(chuàng)時，盡管建立了正式的部門結(jié)構(gòu)，但很少有按正式組織方式運作的。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。這種看似的“混亂”，實際是一種高度“有序”的狀態(tài)。每個人都清楚組織的目標(biāo)和自己應(yīng)當(dāng)如何為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)，沒有人計較得失，沒有人計較越權(quán)或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區(qū)別，這才叫做團(tuán)隊。這種運作方式培養(yǎng)出團(tuán)隊精神、奉獻(xiàn)精神和忠誠。即使將來事業(yè)發(fā)展了，組織規(guī)范化了，這種精神仍在，成為企業(yè)的文化。在創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)理人必須盡力使新事業(yè)部門成為真正的團(tuán)隊，否則是很難成功的。這種在創(chuàng)業(yè)時期鍛煉出來的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力，是經(jīng)理人將來領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)高層管理班子的基礎(chǔ)。

　　第四，創(chuàng)業(yè)管理是一種“經(jīng)理人親自深入運作細(xì)節(jié)”的管理方式。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人大都有過這樣的體驗：曾經(jīng)直接向顧客推銷過產(chǎn)品，親自與供應(yīng)商談判過扣點，親自到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產(chǎn)品方案，制定過工資計劃，被經(jīng)銷商騙過，讓顧客當(dāng)面訓(xùn)斥過，等等。這才叫創(chuàng)業(yè)，要不一切怎么會從無到有？由于對經(jīng)營全過程的細(xì)節(jié)了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企業(yè)家和經(jīng)理人，在企業(yè)做大后，仍然對關(guān)鍵細(xì)節(jié)事必躬親，不能有效地授權(quán)，反而成了一種缺點�！凹�(xì)節(jié)是魔鬼”，生意不賺錢，就是因為在細(xì)節(jié)上下的功夫不夠。Wal-Mart為什么能夠打敗Kmart？一個重要的原因是因為Wal-Mart的老板薩姆·沃爾頓注重細(xì)節(jié)的管理作風(fēng)。他立下規(guī)矩，每次總部高層季度例會，都要仔細(xì)分析一家問題企業(yè)，找到解決辦法。如果Kmart也照此管理，就不至于落到破產(chǎn)的地步。在Kmart申請破產(chǎn)保護(hù)后，一次就關(guān)掉了283家虧損分店。早干嘛去了？管理不深入細(xì)節(jié)，不正視問題，即使購買了再多的IT設(shè)備和管理軟件有又什么用！

　　最后，創(chuàng)業(yè)管理是徹底奉行“顧客至上，誠信為本”的管理方式。創(chuàng)業(yè)的第一步，就是把企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客，這真是一種驚險的跨越，如果不是顧客肯付錢，怎么收回成本還加上利潤？企業(yè)是發(fā)自生存的需要把顧客當(dāng)作衣食父母的。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)艱難的企業(yè)家和經(jīng)理人，一生都會把顧客放在第一位，可以說是銘心刻骨。再有，誰會借錢給沒聽說過的企業(yè)？誰會買沒聽說過的企業(yè)的東西？誰會加入沒聽說過的企業(yè)？企業(yè)靠什么邁出這三步？靠的是誠信，也只有靠誠信。所以，一個企業(yè)的核心價值觀不是后人杜撰的，是創(chuàng)業(yè)階段自然形成的。創(chuàng)業(yè)管理是在塑造一個企業(yè)。

　　綜上所述，大企業(yè)的新事業(yè)一定要經(jīng)歷過艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，職業(yè)經(jīng)理人一定要有過白手起家的成功經(jīng)歷。成功的創(chuàng)業(yè)管理對形成經(jīng)理人的價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和良好的直覺至關(guān)重要，是一個職業(yè)經(jīng)理人的基本功，是他的本錢和價值。有鑒于此，大企業(yè)對新事業(yè)還是不要給錢太多，不要要錢就給。就好像種莊稼講究“蹲苗”一樣，這樣的莊稼才能根深桿壯。