多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。那么，影響多元化經(jīng)營(yíng)成敗的因素有哪些呢？

　　一、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度

　　供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制度和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。由于企業(yè)分處于不同的行業(yè)，其外部環(huán)境千差萬(wàn)別。

　　改革開(kāi)放之初，部分具有超前意識(shí)的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o(wú)一例外取得了成功。殊不知，當(dāng)時(shí)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功是因?yàn)榫邆淞硕嘣�化�?jīng)營(yíng)的良好外部環(huán)境。首先，當(dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)空間很大。其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以擴(kuò)大規(guī)模、提高能力為核心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系并未真正建立起來(lái)，絕大多數(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功自然順理成章。

　　對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過(guò)剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營(yíng)甚至無(wú)利、虧損經(jīng)營(yíng)。企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)失敗率的大幅提高，就證明了這個(gè)道理。早期的上市公司，其上市時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)的理念甚為流行，產(chǎn)生了一大批綜合類(lèi)企業(yè)。但這些企業(yè)由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對(duì)市場(chǎng)化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎及制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力差，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。綜合類(lèi)企業(yè)在T族中占有較大的比例，很大程度與此有關(guān)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說(shuō)：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問(wèn)題了�！边@對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是一句格言。

　　二、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

　　按發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開(kāi)拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展?jié)摿�和行業(yè)壁壘所決定的。因此，對(duì)新的行業(yè)和新產(chǎn)品的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和判斷至關(guān)重要，這是進(jìn)入新領(lǐng)域能否成功的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)盲目進(jìn)入處于生命周期后期的行業(yè)和產(chǎn)品中，不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用

　　相關(guān)性可分為有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)，有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信用、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立在有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)上時(shí)，其多元化成功的機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以能容易成功，主要原因是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專(zhuān)長(zhǎng)與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)之所以失敗，就是企業(yè)選擇多元化的方式和途徑不合理。企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國(guó)家兼并浪潮又起，一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。

　　有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥��?lèi)行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這話有一定道理，但要辨證地分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小。

　　近年，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。

　　太陽(yáng)神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從93年開(kāi)始，太陽(yáng)神吹響了多元化的進(jìn)軍號(hào)角，多元化改變企業(yè)原有的一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)和投資。據(jù)了解，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金達(dá)3.4億元。然而這些項(xiàng)目竟沒(méi)有一個(gè)成為新的“太陽(yáng)神”，非常不幸的是這3.4億元全部血本無(wú)歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，以為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就能進(jìn)入什么領(lǐng)域，這最終使太陽(yáng)神落入了陷阱。到1997 年，太陽(yáng)神已經(jīng)全年虧損1.59億元。它在香港的股價(jià)由前一年的每股2.2元慘跌到9分港幣。

　　四、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托——核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　談企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要提到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力問(wèn)題。為什么我們有些企業(yè)能保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，而有些企業(yè)則是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個(gè)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

　　不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)能力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命。在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營(yíng)業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)（相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)→不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)）。

　　成功的海爾多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷(xiāo)售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。92年開(kāi)始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶類(lèi)型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。

　　海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)可以歸納為：

　　1、多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。

　　2、主要是運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營(yíng)銷(xiāo)渠道來(lái)盤(pán)活存量資產(chǎn)，以此方法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而達(dá)到低成本多元化的目的。

　　3、除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。

　　現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)集團(tuán)主張實(shí)行科、工、貿(mào)多元混合發(fā)展，這種觀點(diǎn)不很妥當(dāng)。因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制能力就越弱。在亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)相繼破產(chǎn)倒閉，多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)度是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起一個(gè)向主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)度多元化的反省。

　　企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是在突出核心能力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2—3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，這對(duì)一個(gè)企業(yè)而言已經(jīng)是很了不起的了。