核心提示：“疾如風(fēng)，徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山。”豐田王子已對(duì)這句兵法熟稔于心。銜玉而生的豐田章男，與他崇拜的英雄武田信玄一樣，肩負(fù)著家族的使命在歷練中成長(zhǎng)，最終命中注定地?fù)?dān)起復(fù)興的重任。

　　2008年初夏，德國(guó)紐伯格林，世界頂尖水平的汽車?yán)�力賽之�?mdash;—紐伯格林24小時(shí)汽車?yán)�力賽�?

　　一輛珍珠黑色的雷克薩斯IS300在賽道上飛馳。駕駛座上，52歲的豐田章男一身銀白色賽車服，不停地調(diào)整著方向盤，左踏離合器，右踩油門或剎車，動(dòng)作敏捷而穩(wěn)健。長(zhǎng)時(shí)間的高速賽車，不僅僅是技術(shù)和耐力的考驗(yàn)，更是對(duì)神經(jīng)和意志的鞭打。豐田章男的神經(jīng)和意志無(wú)疑是鋼鐵，縱然引擎的轟鳴聲持續(xù)了整整4小時(shí)，他的雷克薩斯仍然能以最佳的角度和速度拐過(guò)彎道，將對(duì)手甩在后面。

　　豐田章男并不是一名職業(yè)車手，彼時(shí)，他更為人知的身份是豐田汽車副社長(zhǎng)。由于他身為豐田家族的繼承人，人們更喜歡稱他為豐田王子。

　　豐田王子的偶像是，日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代人稱“甲斐之虎”的戰(zhàn)國(guó)第一軍事家武田信玄——在日本商界他一直是頗受膜拜的英雄人物。

　　出自《孫子兵法•軍爭(zhēng)篇》中的“疾如風(fēng)，徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山”14個(gè)大字，正是武田信玄的核心軍事思想。

　　在五百多年后的今天，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的烏云下，正是全球汽車業(yè)的亂世。不過(guò)，亂世出英雄，受命于危難之中的豐田章男，決心把他偶像的兵法要訣——“風(fēng)林火山”，運(yùn)用到對(duì)豐田汽車的拯救中。

　　姓氏的使命

　　1867年，第15代將軍德川慶喜把政權(quán)歸還給了明治天皇，持續(xù)260多年的德川幕府統(tǒng)治結(jié)束，史稱“大政奉還”。日本媒體通常熱衷于援引這段歷史，來(lái)比喻企業(yè)創(chuàng)始人家族重掌企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。而豐田汽車的發(fā)展史，就是一部豐田家族與職業(yè)經(jīng)理人之間大權(quán)接力的編年史。

　　自1937年成立以來(lái)，在前后10任社長(zhǎng)中，豐田家族占了一半。

　　豐田章男是第六任社長(zhǎng)豐田章一郎之子，生于1956年5月。父親這邊是豐田家族，母親又是原三井銀行董事三井高長(zhǎng)的女兒，豐田章男無(wú)疑是銜玉而生，但命中注定的是，豐田這個(gè)姓氏就像是一根勒得緊緊的安全帶，早早地就把他的前程跟汽車綁在了一起。

　　豐田章男自幼從心底里熱愛(ài)汽車，他童年時(shí)的夢(mèng)想是成為出租車司機(jī)，少年時(shí)則想當(dāng)一名賽車手。然而，這些夢(mèng)想顯然與家族對(duì)他的期望相差太遠(yuǎn)。他必須為此在成長(zhǎng)過(guò)程中一步步修正自己的方向。

　　從日本名校慶應(yīng)大學(xué)畢業(yè)后，按照日本家族企業(yè)不成文的傳統(tǒng)——家族成員通常需要先在外積累一定的工作經(jīng)驗(yàn)。豐田章男遠(yuǎn)赴美國(guó)，在一家投資公司工作，這段工作經(jīng)歷使他對(duì)美國(guó)的企業(yè)和資本運(yùn)作模式有了不少了解。在此期間，他還攻讀了波士頓巴普遜大學(xué)的MBA學(xué)位。

　　王子歸來(lái)

　　他注定是要回歸豐田的。

　　1984年，27歲的豐田章男自信滿滿地向時(shí)任豐田社長(zhǎng)的父親豐田章一郎提出回歸豐田。MBA學(xué)位和在美國(guó)的工作經(jīng)驗(yàn)，再加上豐田這個(gè)姓氏，使他滿以為可以空降豐田汽車的管理層。但父親的回答卻令他大跌眼鏡，“沒(méi)有人愿意當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)，豐田汽車也不需要你，如果你想在這里工作，就必須從最底層做起！”

　　豐田章男跟其他新員工一樣，以管理培訓(xùn)生的職位在豐田公司起步。他的第一項(xiàng)任務(wù)是為豐田汽車在日本的一家工廠導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制。這是一種“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需產(chǎn)品”的生產(chǎn)方式，正是豐田汽車成功的關(guān)鍵之一。

　　一開(kāi)始就能觸及豐田汽車的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠得到這樣的機(jī)會(huì)，豐田章男的姓氏或多或少地起到了幫助作用。不過(guò)，只有他自己才能感受到身份的尷尬：他既是一個(gè)最基層的被領(lǐng)導(dǎo)者，又是眾人眼里那個(gè)未來(lái)繼承大統(tǒng)的人。

　　多年后，當(dāng)豐田章男出任豐田汽車高管時(shí)，他回憶道：在豐田汽車的職業(yè)生涯里，父親沒(méi)有給他任何建議和幫助。但他心里對(duì)父親卻沒(méi)有絲毫的埋怨，反而充滿了感激。

　　在他的父親豐田章一郎27歲時(shí)，他的祖父豐田喜一郎就已經(jīng)去世了，他的父親憑借自己的努力在豐田公司成長(zhǎng)，最終接過(guò)大權(quán)的接力棒。豐田章男明白：其實(shí)他的父親一直在指引他，父親就是他的榜樣。

　　崛起

　　一位王子最需要做的事，是向世人證明自己具有成為一國(guó)之君的實(shí)力。

　　父親的培養(yǎng)方式使豐田章男有了更大的施展空間。上世紀(jì)九十年代末期，針對(duì)越來(lái)越多日本年輕人被網(wǎng)絡(luò)所吸引，而其買車的愿望逐漸下降的狀況，豐田章男開(kāi)發(fā)了一個(gè)關(guān)于汽車資訊和購(gòu)買二手豐田車的網(wǎng)站，這個(gè)網(wǎng)站幫助豐田二手車經(jīng)銷商，將平均周轉(zhuǎn)時(shí)間由90天降至10天。

　　這一役，使得豐田的各位前輩對(duì)豐田章男刮目相看。

　　豐田章男在公司內(nèi)部的境遇十分微妙。一方面，盡管人們知道他“豐田王子”的身份，但在業(yè)務(wù)方面并沒(méi)有對(duì)他特殊照顧。另一方面，他又得到了奧田碩、張富士夫和渡邊捷昭這三任外姓社長(zhǎng)的精心栽培。

　　2000年，經(jīng)過(guò)16年的磨練，44歲的豐田章男成為豐田汽車史上最年輕的董事，“豐田王子開(kāi)始為接管豐田汽車全力以赴。”豐田汽車內(nèi)部開(kāi)始流傳這樣的說(shuō)法。

　　正如眾人所料，此后，豐田章男開(kāi)始逐步擔(dān)當(dāng)重任：2002年晉升為常務(wù)董事，2003年又升為僅次于副社長(zhǎng)的專務(wù)董事，專門負(fù)責(zé)豐田在中國(guó)及亞洲其他國(guó)家的業(yè)務(wù)。在此期間，他止住了豐田在中國(guó)市場(chǎng)的頹勢(shì)，與中國(guó)一汽建立了新的合資公司，并擔(dān)任合資公司的副董事長(zhǎng)。隨后，聯(lián)姻一汽的豐田在中國(guó)市場(chǎng)迎來(lái)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。

　　2005年，豐田章男再升至副社長(zhǎng)，負(fù)責(zé)豐田商品企劃、信息及采購(gòu)等業(yè)務(wù)。

　　即使身居高位，豐田章男幾乎每個(gè)月都會(huì)和豐田的試車員一起出現(xiàn)在試車場(chǎng)上，并親自試駕豐田以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每一款新車。

　　德國(guó)紐伯格林拉力賽，當(dāng)雷克薩斯以150公里的時(shí)速結(jié)束個(gè)人賽段時(shí)，在頭盔里面，豐田章男禁不住掉淚了。那是一種難以言說(shuō)的復(fù)雜心情：一是因?yàn)榻?jīng)過(guò)堅(jiān)持與拼搏，終于順利完成了自己的個(gè)人賽段；二是因?yàn)樵隈{駛雷克薩斯飛馳的時(shí)候，他悟到自己的祖父豐田喜一郎為何要堅(jiān)持每月一次地駕駛豐田車練習(xí)賽車。

　　“只有通過(guò)親自駕駛、親自體驗(yàn)，才能更全面更細(xì)致地了解自己生產(chǎn)的汽車，從而更好地改進(jìn)、生產(chǎn)和銷售它們。”

　　2007財(cái)年，豐田以188億美元的盈利創(chuàng)下歷史上的最好成績(jī)，全面負(fù)責(zé)豐田全球銷售業(yè)務(wù)的豐田章男功不可沒(méi)。此時(shí)，豐田章男登上社長(zhǎng)的寶座，只是時(shí)間問(wèn)題。

　　在危機(jī)中登基

　　“就像瓜熟蒂落一般，這一天遲早會(huì)來(lái)臨。”但有些出乎豐田章男意料的是，這一天竟伴隨著一場(chǎng)前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。此時(shí)的豐田汽車走到了一個(gè)歷史的關(guān)鍵點(diǎn)上，風(fēng)雨飄搖、危機(jī)四伏。

　　2008年豐田汽車897.2萬(wàn)輛的銷量超過(guò)通用汽車的836萬(wàn)輛，一舉奪取了后者保持了77年的全球第一的寶座。但坐上王座的豐田汽車卻一臉愁容，這一業(yè)績(jī)同比下滑4%，只是瀕臨倒閉的通用汽車衰退得更為厲害，同比下降10.8%。

　　2009年2月8日，豐田汽車預(yù)計(jì)2008年財(cái)年（日本企業(yè)會(huì)計(jì)年度一般從當(dāng)年的4月1日到第二年的3月31日）將虧損39億美元，這是自1959年以來(lái)豐田汽車首度虧損。較之2007年188億美元的盈利，227億美元的落差對(duì)于豐田汽車無(wú)異于一場(chǎng)大地震，豐田汽車的市值也從當(dāng)時(shí)的2000億美元跌去一半。

　　面對(duì)前所未有的緊急形勢(shì)，豐田公司期望借助豐田家族的凝聚力闖過(guò)難關(guān)。雖然現(xiàn)在的豐田家族只擁有豐田汽車2%的股份，但在日本的企業(yè)文化里，企業(yè)創(chuàng)始人家族就像一面旗幟，具有極強(qiáng)的精神感召力。

　　2009年1月20日，豐田汽車正式宣布，公司現(xiàn)任社長(zhǎng)渡邊捷昭將改任副會(huì)長(zhǎng)（在日本公司，社長(zhǎng)相當(dāng)于CEO，會(huì)長(zhǎng)相當(dāng)于董事長(zhǎng)），現(xiàn)任副社長(zhǎng)、52歲的豐田章男將出任豐田汽車歷史上第十一任社長(zhǎng)。這將是豐田汽車歷史上第二次“大政奉還”。

　　發(fā)布會(huì)結(jié)束時(shí)，豐田的前后三任社長(zhǎng)都站了起來(lái)，中間是豐田章男，左邊是現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)張富士夫，右邊是即將任副會(huì)長(zhǎng)的渡邊捷昭，在鎂光燈的閃爍中，豐田三巨頭的手緊緊握在了一起。握住的，還有豐田汽車未來(lái)的命運(yùn)。

　　復(fù)興的兵法

　　被推上風(fēng)口浪尖的豐田章男，深知他所背負(fù)的使命——上演一出“王子登基、重振豐田”的大戲。“生在豐田家是我自己無(wú)法選擇的。我希望做一個(gè)親臨一線的社長(zhǎng)，要與銷售、生產(chǎn)一線共同應(yīng)對(duì)困難。”

　　此時(shí)壓力重重的豐田章男，時(shí)常想起那面至今保存在日本鹽山市云峰寺的武田戰(zhàn)旗，他對(duì)上面繡著的14個(gè)大字有了更深刻的領(lǐng)悟：任何成功的商業(yè)運(yùn)作都需要做到步驟實(shí)施如風(fēng)，內(nèi)部管理如林，業(yè)務(wù)開(kāi)展如火，面對(duì)困境如山。

　　熟稔兵法的豐田王子鋪開(kāi)了豐田復(fù)興的出征圖。

　　步驟實(shí)施如風(fēng)——

　　豐田的問(wèn)題主要在于北美市場(chǎng)，2008年北美市場(chǎng)急速惡化，豐田全年銷量下滑15.4%。而較為穩(wěn)定的中國(guó)市場(chǎng)已成為各大汽車廠商最后的避風(fēng)港。2009年，中國(guó)很可能超越美國(guó)，成為全球最大的汽車市場(chǎng)。

　　針對(duì)這樣的形勢(shì)，2009年年初，熟悉中國(guó)文化的天津一汽豐田總經(jīng)理加藤雅閣被升任為豐田中國(guó)的總經(jīng)理，結(jié)束了由遠(yuǎn)在日本的豐田中國(guó)董事長(zhǎng)佐佐木昭對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的“遙控”。還未正式上任，豐田章男就已經(jīng)開(kāi)始了調(diào)兵遣將，其快如風(fēng)的手腕令業(yè)界嘆服。

　　內(nèi)部管理如林——

　　橫在豐田振興之路上的第一道關(guān)卡，就是目前豐田內(nèi)部官僚化的組織結(jié)構(gòu)。豐田章男已經(jīng)著手精簡(jiǎn)臃腫的管理層，建立新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)加速?zèng)Q策的實(shí)施過(guò)程。

　　在過(guò)去3年中，豐田雇傭了4萬(wàn)名員工，而他們對(duì)于公司文化知之甚少。這類似一種代謝紊亂的疾病，不會(huì)突然間暴露，但等惡化時(shí)發(fā)現(xiàn)就太晚了。對(duì)此，豐田章男表示：將加強(qiáng)企業(yè)文化，回歸到“客戶第一”的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)，回報(bào)為豐田的發(fā)展作出貢獻(xiàn)的各位員工，并使他們繼續(xù)實(shí)現(xiàn)未盡的抱負(fù)和理想。

　　面對(duì)困境如山——

　　近些年來(lái)，為滿足市場(chǎng)的需求，豐田一直在全球擴(kuò)張基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)能力，這都使得其自身在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中處于不利位置。“攤子鋪得越大，損失也越大。”豐田章男已經(jīng)決定不再建設(shè)新廠和擴(kuò)大生產(chǎn)線，盡量利用好現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，建設(shè)一個(gè)更加強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品和銷售運(yùn)營(yíng)的結(jié)構(gòu)，如山一般，面對(duì)危機(jī)巋然不動(dòng)。

　　豐田要扭虧增盈，就必須直面世界性的生產(chǎn)過(guò)剩而引起的減產(chǎn)。豐田章男曾提出過(guò)要構(gòu)建年產(chǎn)700萬(wàn)輛豐田也能夠獲利的體制，現(xiàn)在他正慢慢地踩著豐田生產(chǎn)的剎車：2008年豐田國(guó)內(nèi)工廠的平均日產(chǎn)量為2萬(wàn)輛，2009年第一季度的日產(chǎn)量已下調(diào)至1.2萬(wàn)輛，預(yù)計(jì)下一步將再下調(diào)到9000輛。

　　業(yè)務(wù)開(kāi)展如火——

　　在行業(yè)寒冬中，能夠給予汽車廠商們溫暖的，只有小排量和混合動(dòng)力車，而其中混合動(dòng)力車因環(huán)保省油，被認(rèn)為是危機(jī)后的一大新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　“只有經(jīng)過(guò)疾風(fēng)洗禮的草，才能成為最堅(jiān)韌的草。”

　　豐田是混合動(dòng)力商業(yè)化的先驅(qū)，其全球首款商業(yè)化的混合動(dòng)力車普銳斯，在日本市場(chǎng)已經(jīng)有十多年的歷史。豐田有足夠的體質(zhì)和溫度經(jīng)受這場(chǎng)洗禮。

　　在2008年底的結(jié)構(gòu)重組中，豐田公司新成立了一個(gè)質(zhì)量監(jiān)督部門，加強(qiáng)混合動(dòng)力車的質(zhì)量管理。“我們將爭(zhēng)取在2010年前實(shí)現(xiàn)混合動(dòng)力車年銷售量過(guò)百萬(wàn)，在2020年前所有的車都裝上混合動(dòng)力系統(tǒng)。”

　　豐田王子已經(jīng)拔劍出鞘。