2010-09-20 16:00 來源：吳蓮
摘要：作為績效管理核心部分的目標體系,必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、和諧性的角度出發(fā),將人員,戰(zhàn)略,運營流程有機地統一起來;使員工的工作行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯系起來。下面就績效管理如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展,作簡要探討。
目前,許多企業(yè)的績效管理只是單純評價員工業(yè)績的工具,而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度建立有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的績效管理體系,從而使得績效管理基本上只起到調動員工工作積極性的作用。
1 細節(jié)管理
實施績效管理,首先要讓每一個員工都有明確的目標和角色定位,除確保事事有人做,人人有事做以外,還必須提出衡量個人努力程度的指標,這樣才能使員工的努力更科學地量化出來,以有效激勵先進者,鞭策落后者。
要把握細節(jié),細節(jié)把握程度越高,做得越細,執(zhí)行效果越好,反過來,執(zhí)行動作越清晰細致,有助于員工對策略本身更深地理解,能理解得越透徹,能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性,從而形成合力,提升績效。
2 崗位輪換,形成團隊凝聚力
員工工作很細致、單一,這樣雖可確保動作執(zhí)行到位,但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題,為解決這個問題,企業(yè)可采取崗位輪換制度,以豐富員工工作內容,不僅可提高員工滿意度,更重要的是,這樣員工也能因為親身經歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作,可培養(yǎng)員工的團隊合作精神;再者,員工可互相流動,這樣對于員工而言意味著更多的培訓機會,更大的發(fā)展空間,也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通,互相理解,推動局部利益與整體利益相互協調。
讓適當的人做適當的事的思想,其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現,從而保證整個目標體系均衡與協調,各目標保持可發(fā)展,可延續(xù)性,并與戰(zhàn)略方向協調一致。
3 充分溝通
當員工對一個方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對方案、決策本身的充分理解,因而員工就會有不同的想法,不能適應企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協調是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提,管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前溝通,對公司的年度經營目標進行分解,結合員工的職位說明書,確定員工的階段性績效目標。
3.1員工要了解企業(yè)的戰(zhàn)略
員工應該深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略計劃的設計,如果員工走了彎路,但知道大方向,頂多也是遲點到達目的地,倘若沒了大方向,走錯方向就很難調整過來,理解了總戰(zhàn)略,員工就能自發(fā)調整,使員工自我管理與控制變得更有效。這樣,員工在執(zhí)行的時候,既能站在戰(zhàn)略的高度,從全局上把握公司的發(fā)展方向,使目標的一致性與清晰性獲得提高;又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上,有的放矢,確保每個細分的目標服務和服從于總戰(zhàn)略、總目標。
3.2員工應該參與績效計劃設計
績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力,使員工實現自我績效管理,提升企業(yè)的管理的水平。
讓員工參與到考核方案制定過程中,這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案,以獲得員工的支持,提高員工對目標的接受程度,自然會促進員工對績效體系的理解和支持,增加考核方案的約束性和引導性,而且會消除員工對考核的抵觸情緒,相反,員工與主管一起自上而下,結合自下而上選擇自己的目標,能夠誘導個人設立更困難的目標。
4 團隊溝通
團隊溝通,旨在在執(zhí)行層面上,讓每個團隊成員在理解企業(yè)的經營目標,以及企業(yè)的經營狀況的基礎上,在實踐中將自我目標與企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃協調一致,有明確的方向感,也促進管理者與員工達成一致目標,以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協調。
5 走動管理
管理者要下到基層,置身于日常的工作中,有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分,從細節(jié)中去更準確的把握實際情況,從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的績效管理方案。
再者,通過現場的指導與溝通,還可通過意見反饋檢驗績效管理方案的可行性,以便作出及時調整。
6 績效考核與激勵
績效目標體系是維系人員、戰(zhàn)略與運營的紐帶,它也是績效管理循環(huán)體系的開始,績效目標做好了,為后續(xù)的績效管理開了一個好頭,也就成功一半了。
在每一個團隊,不同的人、不同的任務以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構,以有效引導和約束個人行為動機與企業(yè)的發(fā)展方向協調一致,并將之與個人動因直接聯系,增加其約束力,避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標導向的引導力,來引導個人行為。
(1)設計激勵方案時,應注重將考核目標與個人目標聯系起。
方案的合理化只能使員工接受,但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤,激勵應是一個多元體系,因人而宜,更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯系,以形成員工執(zhí)行的動因。企業(yè)應將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標相結合為基本原則,這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感,給員工足夠的發(fā)展與施展空間,比如對于有能力的員工,給他一個施展個人能力的空間,發(fā)揮其所長;對于能力差的員工,給他一個輪換合適崗位的機會。總之,給員工更有挑戰(zhàn)的工作,讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意,這也是給他們更多學習的機會,幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力,這樣企業(yè)在擔負培養(yǎng)人才的使命的同時,公司目標也隨之實現。
(2)將目標與過程聯系起來。
由于結果管理是最經濟、最容易、最直觀的考核辦法,也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,所以管理者往往喜歡這種管理,但實際上卻容易適得其反,因為那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同,在下次遇到同樣的事情,員工會從一開始就會抵觸,于是目標的有效性大打折扣。
過程好,結果自然好�？己藨撽P注過程,也給過程打分,以總目標指導方向,而過渡性目標考核員工投入程度,結果與過程并重,相輔相成。
7 將目標與戰(zhàn)略聯系起來
企業(yè)往往難以把握績效考核指標涵蓋的工作范圍和各指標值及權重,過于單一,不利于全面協調;指標一大套,讓人眼花繚亂,無所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設定考核指標,又要對員工職責范圍的所有事項進行考核,同時還要考慮操作上的便利性。
制定多元目標體系時,其內在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關系,將企業(yè)追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執(zhí)行動力相聯系。
這種多元的目標結構,要求企業(yè)在既定的長期發(fā)展戰(zhàn)略前提下,發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展目標,短期發(fā)展目標必須符合或有利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現。考核指標不宜經常變動,但指標權重在不同的時期和環(huán)境都應有所調整,這樣既可以保證考核指標的持續(xù)性,也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的作用,最終有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。
