摘要：本文總結(jié)了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)前管理模式的股權(quán)分配不均、產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理、企業(yè)文化建設(shè)不夠重視、組織制度缺失、企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的弊端和主要形式,同時(shí)對(duì)國(guó)外的優(yōu)秀的管理模式進(jìn)行分析,再加上我國(guó)民營(yíng)的特殊環(huán)境,基于對(duì)企業(yè)壽命及利益相關(guān)者利益的考慮,提出了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式的優(yōu)化策略,并對(duì)模型進(jìn)行了理論分析。

　　引言

　　在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和反映過度的媒體聯(lián)合起來使企業(yè)面臨一個(gè)異常困難的經(jīng)營(yíng)與管理局面。一方面,企業(yè)必須為股東提供高額回報(bào)。另一方面,追求高回報(bào)的一些策略有可能損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益,并最終導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)主要利益相關(guān)者群體,如顧客或供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的極度不滿,使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p害或無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。因此,平衡利益相關(guān)者相互沖突的利益要求是利益相關(guān)者管理的一項(xiàng)主要管理功能和目標(biāo),設(shè)計(jì)高效的管理模式是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

　　同時(shí),在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一個(gè)顯著的特點(diǎn)是生命周期過短。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9年。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、廣東中山愛多集團(tuán)、瀛海威集團(tuán)、德隆集團(tuán)等最終都變成了流星企業(yè)。造成民營(yíng)企業(yè)失敗的深層原因之一就是管理能力不強(qiáng)、管理水平不高、管理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要,企業(yè)的管理模式?jīng)]有跟著企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化做出及時(shí)地調(diào)整。因此,民營(yíng)企業(yè)管理模式問題成為廣大企業(yè)家關(guān)心的重大問題之一[1],也是本文的研究?jī)?nèi)容。

　　1. 目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析

　　1.1我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)分析

　　我國(guó)加入WTO后,民營(yíng)企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)不斷明顯。與國(guó)有企業(yè)相比,民營(yíng)企業(yè)具有幾大優(yōu)勢(shì),國(guó)家將更多鼓勵(lì)其發(fā)展,社會(huì)地位不斷提高;具有充分使用各種國(guó)內(nèi)外資源的能力;民營(yíng)企業(yè)在管理上有更多相對(duì)自由;民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制靈活,具有制造成本的相對(duì)優(yōu)勢(shì);民營(yíng)企業(yè)家經(jīng)過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨,民營(yíng)企業(yè)積累了豐富的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn);擁有強(qiáng)大的適合中國(guó)國(guó)情的銷售方式和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　1.2目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式的缺陷

　　民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,應(yīng)該說企業(yè)已經(jīng)度過生存期,處于“是非化”管理向“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化”管理,即成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)型的階段。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實(shí)際情況,不斷地調(diào)整管理模式,以適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。很多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后,沒有根據(jù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略,及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及管理模式,這種不及時(shí)調(diào)整是造成了民營(yíng)企業(yè)壽命短的主要原因。目前民營(yíng)企業(yè)管理模式的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　(1)股權(quán)分配不均,員工利益得不到保證很難有主人翁精神。 (2)產(chǎn)權(quán)股權(quán)不合理,決策專斷。(3)用人制度,激勵(lì)機(jī)制不完善,管理上傾向“人治”,對(duì)個(gè)人價(jià)值管理不夠。(4)企業(yè)文化建設(shè)不夠重視。(5)組織制度缺失,造成效率低下。(6)企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。(7)靠策劃起家,缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型

　　2.1優(yōu)化的管理模式模型

　　管理模式體系是一個(gè)整體的概念,要受到人文環(huán)境、行政制度、市場(chǎng)環(huán)境的制約。管理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。所以管理模式涉及理念、文化、行業(yè)、組織員工的特征。我們要優(yōu)化的管理模式,其實(shí)就是整合企業(yè)的全部資源,使之一體,從而發(fā)揮最大的效用,在企業(yè)管理博弈中達(dá)到平衡[2]。

　　我們結(jié)合其他國(guó)家的優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)管理模式和我們民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn),提出我們未來的民營(yíng)企業(yè)的管理模式。我國(guó)優(yōu)秀的管理模式要包含:美國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)方法和績(jī)效評(píng)價(jià)方法[3];德國(guó)民營(yíng)企業(yè)的過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量;日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和培訓(xùn)計(jì)劃;我們民營(yíng)企業(yè)的靈活,以及民營(yíng)企業(yè)家的激情好學(xué)的精神和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),再加上適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化。這些構(gòu)成了我們未來民營(yíng)企業(yè)管理模式的核心內(nèi)容。這些有助有我國(guó)民營(yíng)企業(yè)保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展勢(shì)頭。根據(jù)分析,構(gòu)建一個(gè)民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型(圖1)。只要我們充分發(fā)揮各要素優(yōu)勢(shì),我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將勢(shì)不可擋。

　　管理模式是以上要素整合的統(tǒng)一體,他們向鏈條一樣向前互相推動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)根據(jù)自身的條件,在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化,再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范,在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新,形成適合本企業(yè)的獨(dú)特的管理模式。以上因素都會(huì)影響模型的運(yùn)行。這個(gè)模型,本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng),當(dāng)其內(nèi)、外部支撐要素進(jìn)行了很大變化的時(shí)候,企業(yè)為適應(yīng)這種變化就要相應(yīng)的調(diào)整其管理模式。

　　2.2 民營(yíng)企業(yè)管理模式優(yōu)化模型理論分析

　　2.2.1 先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)

　　我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)很不夠成熟,國(guó)外有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。因此,引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理念,能使我們的企業(yè)發(fā)展少走彎路。幾種重要的先進(jìn)的管理理念如下:

　　(1)人的管理放在第一位,積極開發(fā)人力資源。彼得.德魯克曾說“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源—人”[4],可見企業(yè)管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置于組織中最重要資源的地位。而對(duì)企業(yè)資源實(shí)施管理,進(jìn)而達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程,均離不開人的參與,人的知識(shí)與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的數(shù)據(jù):因員工不敬業(yè)給美國(guó)帶來3000億美元(占GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬(wàn)億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要積極開發(fā)人力資源,就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計(jì)劃的活動(dòng)和過程[6]。

　　(2)集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一,注重員工的權(quán)力,采用職工參與。企業(yè)不是孤立的,它在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)更要體現(xiàn)利益相關(guān)者的權(quán)力,根據(jù)不同利益相關(guān)者的特點(diǎn)采用不同的策略。有效管理的關(guān)鍵是職工參與,企業(yè)人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵(lì)全體員工都對(duì)工作進(jìn)行策略思考,視工作質(zhì)量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。

　　(3)培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。能否培育團(tuán)隊(duì)精神,把企業(yè)建成一個(gè)戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體,受許多因素的影響,需要有系統(tǒng)配套的措施。主要包括必須有明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時(shí)強(qiáng)化溝通,充分發(fā)揮激勵(lì)的作用,形成科學(xué)的管理制度,調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。

　　(4)建立的監(jiān)事會(huì),重視員工福利。監(jiān)事會(huì)是有管理決策、監(jiān)控、執(zhí)行的職能,是協(xié)助企業(yè)保障利益相關(guān)者權(quán)利的機(jī)構(gòu)。同時(shí),董事由股東大會(huì)聘用,保障公平合理,較少個(gè)人集權(quán)的可能性。利益相關(guān)者理論要求民營(yíng)企業(yè)建立二元董事會(huì)制度,以保障職工參與公司治理。同時(shí)要有勞工代表參與公司經(jīng)營(yíng)者的評(píng)價(jià)和報(bào)酬確定,重視員工的福利和權(quán)力。

　　(5)組織結(jié)構(gòu)要建立動(dòng)態(tài)的基于團(tuán)隊(duì)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)比較靈活,能充分發(fā)揮各種資源去滿足整體企業(yè)和具體項(xiàng)目的具體要求,在最短時(shí)間內(nèi)以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。

　　(6)利用激勵(lì)手段發(fā)揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關(guān)者的權(quán)利,注重對(duì)人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用,充分發(fā)揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現(xiàn)利益相關(guān)者利益的各種企業(yè)制度。

　　2.2.2 企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精髓,包含塑造企業(yè)形象、培育企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容,它既無(wú)形,卻又實(shí)實(shí)在在地反映在企業(yè)日常的生產(chǎn)和生活中。企業(yè)文化不是隨企業(yè)誕生而來的,它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)踐中,不斷摸索總結(jié),根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)逐漸培育和塑造起來的。因此,企業(yè)必須注重培養(yǎng)和塑造自身獨(dú)特的企業(yè)文化以適應(yīng)其發(fā)展需要:培養(yǎng)員工的積極人性,建立和諧的人際關(guān)系,重視企業(yè)文化的培養(yǎng),鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化,注重誠(chéng)信。

　　2.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,戰(zhàn)略選擇是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),關(guān)鍵就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇,如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤,那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì)滿盤皆輸。所以,一個(gè)企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。

　　2.2.4 嚴(yán)格的制度規(guī)范

　　企業(yè)在最初進(jìn)行企業(yè)管理的階段,不妨從業(yè)務(wù)模式、管理架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)流程等方面嚴(yán)格按照國(guó)際上慣用的標(biāo)準(zhǔn)和要求做一個(gè)持續(xù)的改進(jìn),先從制度上將其固化給自己的企業(yè),讓企業(yè)能夠有一個(gè)模版,先建立一個(gè)良好的根基,然后再?gòu)闹袑で蟀l(fā)展和更進(jìn)一層的突破;在這個(gè)過程中由點(diǎn)及面地拓展開來。

　　2.3 建立民營(yíng)企業(yè)管理模式支持系統(tǒng)

　　管理模式的適合與否直接影響企業(yè)的發(fā)展,所以,企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況不斷地調(diào)整管理模式,以適應(yīng)不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展需要,但同時(shí),管理模式是企業(yè)的軟因素,它的作用發(fā)揮需要有催化劑,即企業(yè)的硬件——核心競(jìng)爭(zhēng)力,如產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等因素的參與才能發(fā)揮作用。

　　2.3.1 外部支持系統(tǒng)

　　實(shí)踐證明中國(guó)能夠做大或做大以后的民營(yíng)企業(yè),與政府的關(guān)系一般都比較緊密。企業(yè)外部支持系統(tǒng),包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。政治法律環(huán)境:政治環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響具有直接性、難預(yù)測(cè)性和不可控制等特點(diǎn),這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為,尤其是影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。我們應(yīng)該出臺(tái)一些有利于企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī),來保障民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。例如可以提出對(duì)合理的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度;企業(yè)相關(guān)人員的保護(hù)政策,如加強(qiáng)對(duì)員工和其他利益相關(guān)者權(quán)利的保護(hù);同時(shí)可以強(qiáng)制要求企業(yè)所應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

　　2.3.2 內(nèi)部支持系統(tǒng)

　　企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì):技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)是使企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中獲得一席之地的前提;完善的產(chǎn)權(quán)制度建立開放合理的產(chǎn)權(quán)制度,是民營(yíng)企業(yè)走向成功的第一步,而良好的激勵(lì)和約束機(jī)制可以進(jìn)一步保證企業(yè)委托-代理關(guān)系的和諧發(fā)展,同時(shí)要建立適合企業(yè)的先進(jìn)的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng),形成適合企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)漸變式組織結(jié)構(gòu),具有人性化績(jī)效考評(píng)系統(tǒng),與此同時(shí),對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)也提出了較高的要求。