關(guān)鍵詞：高速公路；全面預算管理；控制論文

　　摘要：高速公路經(jīng)營企業(yè)是隨著高速公路的發(fā)展而形成的，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，高速公路經(jīng)營企業(yè)要想激發(fā)企業(yè)活力，增強資產(chǎn)營運能力，在日益激烈的競爭中立于不敗的地位，必須加強企業(yè)的全面預算管理。鑒于此，本文對我國高速公路經(jīng)營企業(yè)全面預算管理進行了探討。

　　一、前言

　　高速公路經(jīng)營企業(yè)是近年來隨著我國高速公路建設(shè)的快速發(fā)展而出現(xiàn)的一種從事公路建設(shè)并實行收費經(jīng)營、以獲利為目的的公司制企業(yè)。高速公路經(jīng)營企業(yè)，雖然通過投資公路取得了特許經(jīng)營權(quán)，但并不意味著他們擁有該公路的所有權(quán)。根據(jù)我國現(xiàn)行規(guī)定，收費公路的經(jīng)營期限最長不得超過30年。如果公路經(jīng)營企業(yè)只是經(jīng)營一條路段的話，他的經(jīng)營時間是有期限的。因此，高速公路經(jīng)營企業(yè)實行預算管理能充分發(fā)揮全面預算管理對成本費用的控制作用，提高企業(yè)的管理效率和效益。

　　二、高速公路經(jīng)營企業(yè)全面預算管理中存在的問題

　　1.全面預算管理意識缺乏

　　雖然高速公路企業(yè)普遍編制費用預算，但由于種種原因，一般較少編制資本支出預算、現(xiàn)金流量預算、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表等，對全面預算重視不夠，說明企業(yè)預算管理的重點仍在生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算控制上。這種局部的、偏重生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算編制和控制，導致企業(yè)對整體資源缺乏合理的安排和規(guī)劃。

　　2.預算管理缺乏組織保障

　　全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以至于高速公路經(jīng)營企業(yè)的很多人都認為預算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制，甚至把預算管理理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，這就導致了高速公路經(jīng)營企業(yè)在實行全面預算過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題，有的企業(yè)尚未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu)。一些企業(yè)雖然建立了全面預算管理機構(gòu)，但是組織不盡合理，機構(gòu)不夠健全。

　　3.預算信息化管理滯后

　　我國目前大多實施全面預算管理的企業(yè)都沒有實現(xiàn)信息化管理，一是這樣的系統(tǒng)本身價格昂貴，二是使用這樣的系統(tǒng)需要一系列與之配套的設(shè)施，三是大多企業(yè)內(nèi)部人員的素質(zhì)還遠遠達不到所需的要求，企業(yè)要使用這樣的系統(tǒng)還必須進行專業(yè)人員培訓，支付昂貴的培訓費不說，在員工流動性很大的行業(yè)，員工的忠誠度也是企業(yè)擔心的因素。

　　4.預算管理缺乏考核機制

　　目前，高速公路經(jīng)營企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的預算考評制度，造成預算不能成為企業(yè)的硬約束，使預算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的預算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。

　　三、加強高速公路經(jīng)營企業(yè)全面預算管理的措施

　　1.加強對全面預算管理的認識

　　首先，高速公路企業(yè)應(yīng)該樹立強化全面預算管理的理念，預算管理是一項系統(tǒng)工程，全面預算涉及到企業(yè)的方方面面，需要所有部門與員工的共同參與，財務(wù)部門不可能熟悉和掌握各部門的具體業(yè)務(wù)與專業(yè)知識，不可能隨時知悉把握外部環(huán)境變化對企業(yè)的影響，其次，為了保證全面預算管理的實施，可以通過建立適當?shù)募�勵機制，理順全面預算各參與主體的責、權(quán)、利關(guān)系，將預算指標層層分解，落實到人，并將指標的執(zhí)行情況與員工的績效獎懲相掛鉤，最大可能地調(diào)動員工參與預算管理的積極性和創(chuàng)造性。

　　2.健全全面預算管理組織機構(gòu)

　　現(xiàn)代預算管理制度強調(diào)協(xié)同，為了保證全面預算管理的實施，必須理順全面預算各參與主體的責、權(quán)、利關(guān)系，并使責、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實處，使全面預算管理制度化。全面預算的組織體系就是體現(xiàn)現(xiàn)代預算管理制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)的標志，是對具體承擔預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體，以價值鏈為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略單元，并把戰(zhàn)略目標進行分解。一個企業(yè)的預算管理的組織結(jié)構(gòu)可以看出該企業(yè)對全面預算的認識。筆者認為比較理想的全面預算管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括：股東大會、董事會、預算管理委員會、預算工作小組和各個業(yè)務(wù)部門。

　　3.加強全面預算的控制

　　首先，路段管理處要對應(yīng)征的車輛不得漏征，不得擅自降低收費標準和少計行使里程，對免征的車輛不得征收通行費，不得隨意提高收費標準，計費要客觀、公正、透明。各路段管理處車輛通行費收入必須及時繳存，確保安全，票據(jù)和通行費收入之間應(yīng)有可驗證性。車輛通行費收入為公路經(jīng)營企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，要加強控制的力度和頻度。其次，加大對費用的控制，一是對費用項目實行招標分級等管理，確定責任單位和個人；二是控制各部門的日常開支，各項費用要有歸口各職能部門，根據(jù)下達的控制指標及當月的費用計劃，掌握費用的開支，對節(jié)約使用負有完全責任。

　　4.全面預算管理的獎懲

　　首先，要確定獎懲的依據(jù)，即基準的成果指標。常用的成果指標可以是單一的指標，如經(jīng)營利潤（包括凈利潤和息稅前利潤），也可以是復合的指標，如利潤、成本費用降低率、好路率和市場競爭能力等，對業(yè)務(wù)指標應(yīng)該進行量化處理，以增強獎懲的可操作性。其次，要確定獎懲分配比率和獎懲支付方式。對不同的管理層和經(jīng)營組織，根據(jù)收益和風險對等的原則，確定不同檔次的分配比率。

　　總之，全面預算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，在企業(yè)實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用，但在運用中要結(jié)合高速公路經(jīng)營企業(yè)自身的實際情況，不能盲目地生搬硬套。

　　參考文獻：

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　　[3]侯龍文，侯巖。何瑛現(xiàn)代全面預算管理。經(jīng)濟管理出版社。2005（11）。