摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓(xùn)等方式收效甚微。文章以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)，分析了績效反饋對影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細(xì)闡述了績效反饋實(shí)施的步驟和方法。

　　關(guān)鍵詞：績效反饋；輔導(dǎo)；跟進(jìn)

　　管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅持自己的習(xí)慣和做事方式。個人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對老習(xí)慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強(qiáng)迫自己從最舒適的狀態(tài)中走出來，去適應(yīng)一個完全陌生的環(huán)境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動自發(fā)地產(chǎn)生，“蛻變”是學(xué)習(xí)的結(jié)果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學(xué)習(xí)不可能產(chǎn)生，并且，只有當(dāng)這種刺激是“對癥”的、持續(xù)的，學(xué)習(xí)才能收獲理想的效果?？冃Х答伨褪沁@種外部刺激的完美體現(xiàn)形式。

　　作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強(qiáng)大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績效反饋這一工具，讓員工在持續(xù)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)“蛻變”，從而打造一個“完美”團(tuán)隊(duì)？在此，通過績效反饋的三個階段進(jìn)行闡述。

　　第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

　　績效反饋的初級成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個階段能否順利抵達(dá)。這說起來容易，做起來難，難點(diǎn)在于當(dāng)事人的心態(tài)。員工對自己的認(rèn)識總會存在盲點(diǎn)，往往自我評價較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產(chǎn)生，處理不好，會傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對管理者的溝通藝術(shù)提出了極大的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)績效管理流于形式，往往是在績效反饋環(huán)節(jié)功虧一簣。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當(dāng)事人擺正心態(tài)，員工從“學(xué)習(xí)、提升”的角度積極回應(yīng)，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

　　“三明治”破冰，建立信任。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會比較緊張，員工會有防御心理，如果一開場管理者就對員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評，員工會很委屈：平時自己那么努力、那么多做得好的地方領(lǐng)導(dǎo)沒有看到！這樣員工肯定會產(chǎn)生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條批評“夾”在兩條表揚(yáng)中間，弱化批評的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。但是，使用“三明治”的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚(yáng)必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，領(lǐng)導(dǎo)提出批評是出于對員工成長的關(guān)心，信任和理解自然建立起來。如果表揚(yáng)是“臨時構(gòu)建”的，蒼白無力，員工會更為抵觸，對后續(xù)的交流喪失興趣。

　　三步推進(jìn)，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工溝通績效的時候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一般”“有問題”等模糊詞語，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進(jìn)點(diǎn)的時候應(yīng)當(dāng)直入主題，具體明確，可以采用三步推進(jìn)模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營分析會上，你報告中銷售收入數(shù)據(jù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實(shí)數(shù)據(jù)，重新計算人均效率”；說明影響，“因?yàn)檫@樣的數(shù)據(jù)錯誤，打斷了正常的會議進(jìn)程，而公司領(lǐng)導(dǎo)對我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開始有所質(zhì)疑。”這樣的描述比簡單的“最近你的工作有點(diǎn)問題”要具體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團(tuán)隊(duì)的影響。

　　第二階段：輔導(dǎo)、制定績效改進(jìn)行動計劃。

　　員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進(jìn)，有時候，過度的自責(zé)會制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責(zé)轉(zhuǎn)化為提升績效的動力，如何引導(dǎo)員工制定績效改進(jìn)行動計劃是關(guān)鍵。

　　第一，管理者要明確期望

　　在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望。基于平時對員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

　　第二，共同探尋問題的根源

　　針對出現(xiàn)的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當(dāng)?shù)哪托?，自我解剖是需要勇氣的，很多時候，員工回避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應(yīng)多提開放性問題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導(dǎo)員工進(jìn)行主動地思考和分析，有時候可以采用過去和現(xiàn)在行為差異對比的方式來加拉近交流的距離。這個過程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。

　　第三，尋找對策

　　解決方案不應(yīng)是管理者強(qiáng)加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時更多扮演輔導(dǎo)員的角色：提問方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見和建議；提供團(tuán)隊(duì)其他成員的成功經(jīng)驗(yàn)，給員工提供更多的借鑒和參考。

　　第四，制定行動計劃

　　所有的溝通都將落實(shí)為具體的行動計劃。有了上述的交流，行動計劃水到渠成。當(dāng)然，行動計劃應(yīng)是具體的，有時間的，可衡量的。此時，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風(fēng)險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實(shí)際的困難。

　　第三階段：跟進(jìn)，肯定成績強(qiáng)化行為。

　　反饋是持續(xù)進(jìn)行的。行動計劃一旦，反饋就更加明確具體了。當(dāng)員工有所改進(jìn)時，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)員工的個性特點(diǎn)，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導(dǎo)，可以在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，和員工交流進(jìn)展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對于強(qiáng)化行為非常關(guān)鍵的，是對員工的思維、行為模式進(jìn)行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。

　　績效反饋的三個階段，環(huán)環(huán)相扣，層層推進(jìn)，缺一不可?？冃Х答佭@一工具，功能強(qiáng)大，及時、持續(xù)的反饋有助于強(qiáng)化員工的行為，進(jìn)而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團(tuán)隊(duì)。這其中的溝通學(xué)問甚深，需要管理者勇于實(shí)踐，用心揣摩，不斷學(xué)習(xí)，切實(shí)將績效反饋進(jìn)行到底！

　　參考文獻(xiàn)：

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