高校改革后勤先行
高校后勤改革目的就是要實現(xiàn)教學(xué)與后勤分離，將后勤人員推向社會，最終目的是要實現(xiàn)高校后勤的社會化。
在我國長期以來，學(xué)生教師的吃飯、住宿都在學(xué)校，“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”，本該由社會辦的事情都由學(xué)校包攬了。這是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下政府包辦高等教育的產(chǎn)物。它帶來兩個問題：一個是學(xué)�？臻g被擠占，無法擴大辦學(xué)規(guī)模。高校絕大部分建在城市，校園空間十分有限，教工宿舍、學(xué)生宿舍、食堂及其它生活設(shè)施在校園占據(jù)了相當(dāng)大的地方；另一個是政府投入的資金，不能都用在教學(xué)設(shè)施上，相當(dāng)大的部分被生活設(shè)施占用，沒有資金蓋新的宿舍樓，從資金上限制了辦學(xué)規(guī)模的擴大。
因此，華同后勤集團的組建成為湖北高校后勤改革的一支先行軍，一直代表了湖北高校在后勤改革的方向與成就。在談及當(dāng)初改革的經(jīng)過時，華同負責(zé)人表示高校后勤社會化改革必須始終堅持為學(xué)校教學(xué)、科研和師生服務(wù)的宗旨，要有利于提高后勤服務(wù)的質(zhì)量和管理水平，有利于減輕學(xué)校負擔(dān)，提高辦學(xué)效益，有利于保證學(xué)校的發(fā)展與穩(wěn)定。這也響應(yīng)了前教育部長陳至立所講的推進改革應(yīng)該遵循的指導(dǎo)思想和原則，也是檢驗改革成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。
高校后勤社會化改革的關(guān)鍵，在于進一步改革現(xiàn)行高校后勤管理體制和運行機制。華同在運作之初就堅持了幾個原則：
在經(jīng)營運作上，華同集團一開始就遵循社會主義市場經(jīng)濟的規(guī)律，按照產(chǎn)業(yè)動作的方式，實現(xiàn)資源的合理配置和集約化，把原來屬于事業(yè)型、福利化的高校后勤發(fā)展成為相對獨立的教育產(chǎn)業(yè)，以提高其服務(wù)質(zhì)量的經(jīng)濟效益。
在資產(chǎn)制度上，明晰后勤資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和明確資產(chǎn)保值責(zé)任，盤清學(xué)校后勤的國有資產(chǎn)，明確學(xué)校的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)學(xué)校授權(quán)的后勤經(jīng)濟實體的資產(chǎn)使用權(quán)。
在勞動用工制度上，建立社會化的勞動用工和社會保障體制，實行干部聘任和全員勞動合同制，根據(jù)后勤工作自身需要，分流校內(nèi)人員并合理地從勞動力市場吸收經(jīng)營管理及各種生產(chǎn)、技術(shù)、服務(wù)人員。
在服務(wù)上，高校后勤改革要突出姓“教”的特點，完善并推行標(biāo)準(zhǔn)化管理與服務(wù)，為高校教學(xué)事業(yè)提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
后勤改革信息化先行
在湖北教育廳的一次會議上，形成的決議是要求湖北力爭用3年時間基本實現(xiàn)高校后勤社會化改造，一是2000年前進行后勤管理體制改革與運行機制轉(zhuǎn)換，將后勤資源（人、財、物）從學(xué)校行政管理系統(tǒng)中分離，組建自主經(jīng)營實體；二是在20002年組建成跨高校、跨市的高校后勤集團，形成集約化、專業(yè)化、企業(yè)化的高校后勤服務(wù)集團。目前，這些基本已經(jīng)形成，逐漸在完善跨校跨市的高校后勤集團公司。
在談及公司的經(jīng)營管理時，華同不得不面臨一次新的管理轉(zhuǎn)型，需要現(xiàn)代化的經(jīng)營管理人才，因此華同招聘了有2位教授、3位博士、6名碩士和多名企業(yè)界知名人才組建華同經(jīng)營管理層。企業(yè)話運作方面，華同一開始就想到了依靠信息化來推動企業(yè)管理。
華同作為華中科大的后勤資產(chǎn)管理企業(yè)，要保證高校的幾萬名師生的日常生活，同時保持盤點剝離后的資產(chǎn)進行保值增值，保證現(xiàn)有幾千名員工的發(fā)展，因此對軟件、硬件都有嚴(yán)格的審理要求，要求基于網(wǎng)絡(luò)運行的、具有靈活的擴張功能，對于資產(chǎn)管理、計劃管理、物流管理、集團運作等方面有很好的應(yīng)用，希望建立覆蓋整個學(xué)校不同區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能夠保證學(xué)校內(nèi)部每一個網(wǎng)點的時時刷卡消費，保證時時查詢后勤日常生活物質(zhì)的供應(yīng)、庫存，時時查詢市場最新的物質(zhì)供需狀況，院校后勤管理的時時查詢，包括學(xué)生公寓管理、食堂管理、娛樂休閑場所的經(jīng)營管理、學(xué)校的綠化設(shè)施的管理等，都能夠進入華同不同級別領(lǐng)導(dǎo)的查詢管理范圍內(nèi)，與教學(xué)緊密配合，保證各種教學(xué)設(shè)施的合理調(diào)用也配合，同時根據(jù)學(xué)校發(fā)展的狀況，增加新的設(shè)備、設(shè)施。
整個軟件選型過程經(jīng)過了激烈的論辯，東軟金算盤軟件最終憑借著操作簡單、實施方便、管理靈活、安全穩(wěn)定的系統(tǒng)優(yōu)勢一舉中標(biāo)。為了使客戶能在管理中更為精確的管理和控制好各項費用開支，實現(xiàn)財務(wù)信息的內(nèi)部透明管理，金算盤向客戶推薦了8e （oracle）產(chǎn)品，項目財務(wù)管理的整體解決方案。
該項方案是中國第一個也是唯一一個通過CSTC評測的給予Internet的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，具有強大的網(wǎng)絡(luò)劃、個性化、圖形化、一體化、可視化、虛擬化等功能，并且在后期的不斷升級中增加物料清單管理、工程變更管理、能力計劃管理、計劃管理與集中管理等全部功能，并且設(shè)計之初就引入了供應(yīng)鏈管理的思想，在2002年隨著金算盤推出的中國第一個企業(yè)管理軟件平臺升級到平臺上來，具有快速適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)變化，深度滿足用戶個性化需求的能力，作到了以客戶為中心，聯(lián)盟服務(wù)，直接服務(wù)的能力，真正將軟件應(yīng)用導(dǎo)入了平臺應(yīng)用與實施者=客戶的時代。
高校后勤從1999年11月開始推行，作為中國高校聚集地之一的武漢，擁有眾多的大專院校，尤其是擴招之后，武漢地區(qū)的高校經(jīng)過了一次重大的院校合并重組改革，重新組建了武漢大學(xué)、華中科技大學(xué)、武漢理工大學(xué)等全國知名高等院校，作為新組建的華中科技大學(xué)匯聚了原華中理工大學(xué)、中南民族學(xué)院、同濟醫(yī)科大學(xué)、武漢城建學(xué)院等四所大學(xué)，武漢理工大學(xué)由原來的武漢工業(yè)大學(xué)、武漢交通科技大學(xué)等合并組建，武漢大學(xué)由原武漢大學(xué)、武漢水利電力大學(xué)、武漢測繪科技大學(xué)、湖北醫(yī)科大學(xué)合并而曾成，高校的合并與擴招給高校后勤帶來機遇與挑戰(zhàn)，作為華中科技大學(xué)的華同后勤集團脫穎而出。
信息化創(chuàng)造華同價值
華同后勤集團總經(jīng)理龔守相表示：華中科大本著“管理育人、環(huán)境育人、環(huán)境育人”的原則，目前華同的改革已經(jīng)成功進行3年，取得了顯著成效，2200多名后勤職工不吃學(xué)�！柏斦垺保磕隇閷W(xué)校節(jié)省經(jīng)費2000多萬元，并且將贏利的資金7000多萬投資于學(xué)校建設(shè)，增強了學(xué)校后勤保障力，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)逐漸從后勤雜事中解脫出來，一心抓教學(xué)與發(fā)展。
系統(tǒng)實施后，華同公司財務(wù)部能清楚的掌握每一筆項目資金的流向，就連以前造成長期項目費用分?jǐn)偟入y題也能通過設(shè)立項目輔助管理的方式得以解決，極大的減輕了財務(wù)人員的工作負擔(dān)；所有的后勤資產(chǎn)能夠時時查詢，了解華中科大的每一個校園每一個食堂每一棟公寓的經(jīng)營運轉(zhuǎn)工作，并且能夠及時查詢市場上的物質(zhì)供需情況，隨時為師生們提供最合理的服務(wù)。
經(jīng)過半年的運行，集團領(lǐng)導(dǎo)表示，對于金算盤軟件極有信心，未來與金算盤公司還有多期的合作項目，2003年華中科技大學(xué)產(chǎn)業(yè)集團華工大創(chuàng)能科技再度與金算盤公司合作，全面引入了金算盤軟件的供應(yīng)鏈管理軟件進行管理。下一步，集團將建立全面的集團資金及預(yù)算管理系統(tǒng)、并將把集團的各種股份制公司資源統(tǒng)一規(guī)劃起來。
高校后勤社會化改革提高了后勤服務(wù)質(zhì)量。就拿學(xué)生伙食來說，學(xué)生能夠吃到物美價廉、干凈衛(wèi)生、花樣眾多、口味適合的飯菜。這是因為，各校后勤改革時，引進了競爭機制。
增大了學(xué)校后勤實體的經(jīng)濟實力，加快了后勤產(chǎn)業(yè)化的進程。過去僅靠財政撥款搞后勤建設(shè)，現(xiàn)在的后勤公司自我發(fā)展，經(jīng)濟實力增長更快。2001年，湖北全省高校后勤服務(wù)總產(chǎn)值達12億元，僅華中科技大學(xué)后勤集團2001年就達到3億多元；而湖北省全省高校13000多名后勤職工從學(xué)校分離出來，不吃學(xué)校“財政飯”，這又為學(xué)校節(jié)省了一大筆財政。華中科技大學(xué)后勤集團，接受學(xué)校分流人員200多人，接受應(yīng)屆大中專畢業(yè)生200多人，安排社會失業(yè)人員400多人，在3年里，共為社會新提供工作崗位800多個。西安交通大學(xué)后勤集團，向社會招聘1500余名下崗人員就業(yè)。
目前，東軟金算盤相繼與武漢理工大學(xué)、新江漢大學(xué)、武漢體育學(xué)院的后勤集團建立了合作關(guān)系，同時與武漢大學(xué)的下屬企業(yè)建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將進一步提升金算盤軟件在湖北高校后勤改革中的市場，為高校后勤改革乃至整個中國高校改革作一份貢獻。
高校如何將其主要的精力集中于教學(xué)和科研，而將服務(wù)于高校的后勤事務(wù)，諸如學(xué)生公寓、食堂及其他相關(guān)的服務(wù)設(shè)施社會化，成為21世紀(jì)世界高校改革的一個重大而迫切的課題。
資料德國大學(xué)生服務(wù)中心創(chuàng)建于第一次世界大戰(zhàn)后，至今已有近80年的歷史。經(jīng)過80年的發(fā)展，如今德國大學(xué)生服務(wù)中心已成為一個現(xiàn)代化的大學(xué)生服務(wù)機構(gòu)，在全德共有62個分部，工作人員1萬6千人。
德國大學(xué)生服務(wù)中心總部設(shè)在波恩，由成員大會、理事會和秘書長組成。另外，還設(shè)有一個管理委員會和三個專業(yè)委員會。德國大學(xué)生服務(wù)中心的主要任務(wù)是：為分布在德國200個城市的300所高�？傆�180萬名大學(xué)生提供服務(wù)，解決大學(xué)生在高校學(xué)習(xí)期間所涉及的經(jīng)濟、社會、健康和文化方面的問題。
德國大學(xué)生服務(wù)中心的經(jīng)費來源有兩個方面：一是經(jīng)營收入，占總收入的80％；二是國家撥款，占總收入的20％。其中，經(jīng)營收入又包括三個方面，學(xué)生每學(xué)期上交的社會福利費（大約50馬克/人），占10％；承接聯(lián)邦政府貸學(xué)金管理事務(wù)的勞務(wù)費，占7％；經(jīng)營管理學(xué)生公寓、食堂（包括咖啡店）的收入，占63％，這是最主要的收入來源。
因此，德國大學(xué)生服務(wù)中心所取得的成功經(jīng)驗也包括兩大方面：
令人矚目的經(jīng)濟效益目前，德國62個大學(xué)生服務(wù)中心在全德范圍內(nèi)提供的學(xué)生公寓總數(shù)按居住單元計達到近23萬個（其中5萬個已上網(wǎng)，可通過互聯(lián)網(wǎng)查詢出租）；建立學(xué)生食堂和咖啡店共855個，可提供22萬個座位，為有孩子的大學(xué)生提供的托兒所152個，共4800個位置。此外還舉辦各種文化娛樂活動，組織學(xué)生參觀旅游，發(fā)放和管理德國政府貸學(xué)金，安排高年級學(xué)生為新生進行學(xué)習(xí)輔導(dǎo)以及介紹“打工”位置等。1998年以來，服務(wù)中心的總收入已連續(xù)兩年超過10億馬克。這些收入除了用于繼續(xù)開辦、經(jīng)營學(xué)生公寓和食堂等服務(wù)設(shè)施外，還承擔(dān)各類社會公益活動的必要支出。
令人信服的社會效益現(xiàn)在，大學(xué)生服務(wù)中心從事的公益活動主要是向大學(xué)生提供各種免費的社會咨詢。咨詢的內(nèi)容包括：心理咨詢，主要是從心理治療角度解決大學(xué)生在高校學(xué)習(xí)與生活中遇到的各種個人問題，采取個別談話、個體治療或團隊治療等方式；社會咨詢，主要提供與學(xué)習(xí)有關(guān)的經(jīng)費及社會保障方面的咨詢；法律咨詢，主要是向大學(xué)生提供有關(guān)高校法和民法（如租賃法、合同法等）方面的咨詢；其他咨詢，如學(xué)習(xí)咨詢、專業(yè)咨詢、外國學(xué)生問題咨詢、轉(zhuǎn)校咨詢。尤其是為解決外國留學(xué)生在德國生活的困難，根據(jù)外國學(xué)生的普遍需要與特殊要求，分別設(shè)置了基本服務(wù)模塊和選擇服務(wù)模塊。
德國大學(xué)生服務(wù)中心所提供的后勤服務(wù)的最大特點，一是價廉物美，二是靠近大學(xué)。特別是其按照市場規(guī)律運作的機制以及學(xué)生導(dǎo)向的服務(wù)原則，實現(xiàn)了在自主經(jīng)營的情況下，增加收入與服務(wù)社會并重的“雙贏”局面。近5年來，德國政府對大學(xué)生服務(wù)中心的資助額減少了20％，而同期中心的收入?yún)s增加了15％。據(jù)統(tǒng)計，1998年德國大學(xué)生服務(wù)中心的總收入達到創(chuàng)紀(jì)錄的12.14億馬克，1999年的國家資助只占其收入的20％。這不僅大大減輕了國家的財政負擔(dān)，而且也使得高校能集中精力從事教學(xué)與科研工作。當(dāng)前，德國高校改革的呼聲加快了大學(xué)生服務(wù)機構(gòu)在教育經(jīng)費上的非國家化進程。顯然，已成為德國高校體系不可分割的一部分并發(fā)揮著不可替代作用的德國大學(xué)生服務(wù)中心，在如何運用市場機制解決有限的國家教育支出與無限的個人教育需求之間日益突出的矛盾方面，為國際高校后勤改革積累了成功的經(jīng)驗。
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