項目經(jīng)理部是施工企業(yè)的前沿指揮所和戰(zhàn)斗堡壘，是生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，也是工程成本管理、控制和利潤創(chuàng)造的中心。如何搞好項目的工程成本管理與控制，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益，是一個永久性的課題。這不是一個時點(diǎn)或一個時段的工作，也不是某一特殊空間或個別人員的工作，而是一項貫穿始終、全方位、全員參與的系統(tǒng)工程。根據(jù)項目工程建設(shè)的特點(diǎn)，成本管理與控制工作主要有以下幾個重點(diǎn)環(huán)節(jié)，在不同的環(huán)節(jié)，成本管理與控制的側(cè)重點(diǎn)不完全一樣。
一、項目責(zé)任成本核定環(huán)節(jié)
項目進(jìn)場后，公司要及時對項目部的人員進(jìn)行定崗定位，并根據(jù)施工需要配備必要的指揮車輛、施工機(jī)械和實驗設(shè)備等。在此基礎(chǔ)上，公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門對項目部本級固定費(fèi)用進(jìn)行測算，核定責(zé)任指標(biāo)。施工圖紙到位后，公司有關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對圖紙、工程量清單、中標(biāo)單價等進(jìn)行復(fù)核，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟牧稀C(jī)械、勞動力市場行情，確定勞務(wù)成本單價和自行施工成本單價。項目部責(zé)任指標(biāo)核定工作應(yīng)注意以下方面。
�。ㄒ唬┖硕ü潭ㄙM(fèi)用指標(biāo)
核定固定費(fèi)用指標(biāo)，要依據(jù)項目人員、設(shè)備的配備情況，結(jié)合項目自身實際進(jìn)行。如工資、福利費(fèi)的核定是以項目人員數(shù)量、構(gòu)成、工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)；固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、油料費(fèi)的核定是以設(shè)備配備情況、新舊程度、使用效率、行駛里程、油耗標(biāo)準(zhǔn)和市場能源價格為依據(jù)；招待費(fèi)是以工程凈中標(biāo)價和開支比例為依據(jù)核定最高開支限額，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐?a href="http://m.odtgfuq.cn/web/lc_sh_5" target="_blank" class="bule">消費(fèi)水平和工期長短進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。總之，固定費(fèi)用的核定要合理、公平、公正、切合實際，核定的指標(biāo)既不能過緊也不能過松，一般以“跳起來夠得著”為原則。指標(biāo)過緊，項目部會覺得目標(biāo)無法實現(xiàn)而失去信心，其后果要么干脆不按指標(biāo)執(zhí)行造成指標(biāo)失效，要么呆板地按指標(biāo)執(zhí)行影響項目的正常工作；指標(biāo)過松，達(dá)不到控制項目成本的目的，失去制定指標(biāo)的意義。有些費(fèi)用如投標(biāo)費(fèi)用、貸款利息等，雖然是為特定項目發(fā)生的，但為了加強(qiáng)管理，減少漏洞，增加透明度，不應(yīng)作為項目固定費(fèi)用指標(biāo)，而應(yīng)由公司機(jī)關(guān)集中統(tǒng)一核算。
（二）核定勞務(wù)成本和自行施工成本
核定勞務(wù)成本和自行施工成本，應(yīng)仔細(xì)調(diào)查當(dāng)?shù)氐牟牧蟽r格和工程施工特點(diǎn)，親臨施工現(xiàn)場了解情況，不能閉門造車、拍腦袋決策。指標(biāo)核定要有預(yù)見性，既要考慮當(dāng)前的市場情況，還應(yīng)考慮市場行情的變化。為使內(nèi)部作業(yè)單位（工程隊或作業(yè)班組）能夠?qū)崿F(xiàn)收支平衡，在核定其責(zé)任指標(biāo)時應(yīng)把握幾點(diǎn)：一是先要預(yù)測內(nèi)部作業(yè)單位的人員工資、福利費(fèi)等固定費(fèi)用開支數(shù)（包括停工期、銜接期的支出）；二是預(yù)測內(nèi)部作業(yè)單位自行施工的邊際利潤（或毛利水平）；三是根據(jù)邊際利潤，預(yù)測內(nèi)部作業(yè)單位在施工期間為彌補(bǔ)自身固定費(fèi)用開支應(yīng)完成的保本產(chǎn)值。由于能源、原材料價格持續(xù)上漲，價格波動大，且大部分項目的實際工期超過合同工期，導(dǎo)致項目經(jīng)營成果的不確定性，存在一定的經(jīng)營風(fēng)險，部分項目的最終經(jīng)營成果與預(yù)測值相差甚遠(yuǎn)。如2004年的材料價格急劇波動（尤其是鋼材、水泥等主材價格飛漲），造成工程成本增加，嚴(yán)重影響了公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。如果當(dāng)時在核定責(zé)任指標(biāo)時就能預(yù)見鋼材漲價因素及其帶來的損失，那么對這種市場變幻帶來的風(fēng)險的抵抗力肯定要強(qiáng)一些。預(yù)防這種風(fēng)險的最好辦法是在現(xiàn)有責(zé)任成本核定指標(biāo)之外再增加一項“預(yù)計合同損失準(zhǔn)備”，該指標(biāo)與項目正常經(jīng)營無關(guān)，發(fā)生損失時作為沖銷或彌補(bǔ)損失的來源，如果項目結(jié)束時仍沒有發(fā)生損失就作為項目的貢獻(xiàn)，轉(zhuǎn)作公司利潤。
二、項目責(zé)任成本指標(biāo)的再分解和落實環(huán)節(jié)
責(zé)任成本指標(biāo)的再分解是成本管理與控制的重要環(huán)節(jié)。項目責(zé)任成本指標(biāo)核定下達(dá)后，項目部要對責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行再分解，并就如何實現(xiàn)責(zé)任指標(biāo)制定具體措施。責(zé)任成本指標(biāo)再分解和貫徹落實應(yīng)注意幾點(diǎn)。
（一）責(zé)任成本指標(biāo)的再分解
1.固定費(fèi)用應(yīng)根據(jù)核定的指標(biāo)再分解到每一細(xì)項，并制定控制措施，包干到人。如招待費(fèi)，應(yīng)將指標(biāo)分解到責(zé)任部門和責(zé)任人，明確零星招待指標(biāo)多少，大型招待指標(biāo)多少，并區(qū)分內(nèi)部招待、外部招待、招待對象制定不同的招待標(biāo)準(zhǔn)，指定具體責(zé)任人，實際開支時要嚴(yán)格落實招待費(fèi)審批制度。又如辦公費(fèi)，應(yīng)分解到每個職能科室和具體負(fù)責(zé)人，將指標(biāo)再進(jìn)一步細(xì)化，如辦公費(fèi)中的電話費(fèi)，應(yīng)分解到具體人員，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐脑捹M(fèi)水平推算出通話的具體分鐘數(shù)；辦公耗材應(yīng)具體分解到每月紙張、筆墨的消耗數(shù)量，電子設(shè)備的壽命周期和使用成本等；水（電）費(fèi)應(yīng)分解到項目每月最高用水（電）量、項目日均耗水（電）量等。總之，要在滿足正常工作的前提下，將成本管理與控制工作做細(xì)做精，控制好每一筆費(fèi)用開支。
2.工程項目成本的再分解，在不超出責(zé)任指標(biāo)的前提下，要注重實際可操作性，做到公平公正。如土石方單價再分解，在下達(dá)責(zé)任指標(biāo)時有可能全線都一樣，但項目在再分解時可以根據(jù)現(xiàn)場實際情況分標(biāo)段、區(qū)間適當(dāng)調(diào)整，有些適當(dāng)調(diào)高，有些適當(dāng)調(diào)低，根據(jù)運(yùn)距遠(yuǎn)近、土石比例及爆破程度適當(dāng)調(diào)整單價。又如橋梁工程的單價再分解，在保持總價不突破的情況下，可以將橋梁單價進(jìn)行均衡，在橋梁勞務(wù)費(fèi)用外包時，通常將橋梁施工的利潤部分盡量調(diào)整到橋的上部結(jié)構(gòu)，這樣做有兩點(diǎn)好處：一是可以減輕項目前期的資金壓力，降低資金成本；二是可以避免利潤高的橋梁下部結(jié)構(gòu)人人搶著干，而利潤低的上部結(jié)構(gòu)沒人干或求人干，最后不得不提高上部結(jié)構(gòu)單價，從而影響施工進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益。單價調(diào)整也可以在不同工程項目之間進(jìn)行，如土石方工程與橋梁工程、防護(hù)工程、排水工程之間的責(zé)任單價調(diào)整。為了工程施工的順利進(jìn)行，通常將利潤高的工程單價適當(dāng)調(diào)低而將利潤指標(biāo)低或本身沒有利潤的部分單價適當(dāng)調(diào)高，以求總體單價均衡。工程項目成本再分解的目的，一是為了使責(zé)任成本指標(biāo)更切合實際，更具可操作性；二是為了對責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行再壓縮，進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，確保責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
�。ǘ┴�(zé)任成本指標(biāo)的再分解和落實
在責(zé)任成本指標(biāo)再分解后，要做好全面過程和全方位的監(jiān)督，保證責(zé)任指標(biāo)落到實處。
1.項目固定費(fèi)用的控制必須嚴(yán)格按指標(biāo)落實，在指標(biāo)面前只能講原則，不能講特殊。把好資金出口關(guān)，對資金使用進(jìn)行全程監(jiān)督，實行每月固定費(fèi)用節(jié)超通報制度。在保證公司利益的前提下，制定和完善獎勵機(jī)制，讓員工在成本節(jié)約中得到實惠，激發(fā)大家參與成本控制的熱情。
2.勞務(wù)隊伍成本以合同形式確定后，應(yīng)做好中期計量工作，將勞務(wù)隊伍借款和材料調(diào)撥及時入賬，確保不超付，并按比例扣回質(zhì)保金、履約保證金、廉政保證金等，監(jiān)督勞務(wù)隊伍按時支付民工工資，償還外欠的材料設(shè)備款。只有做好中期計量支付工作，才能全過程、有效監(jiān)控工程項目成本。個別項目由于沒有堅持中期計量制度，在支付勞務(wù)費(fèi)用時憑印象、憑感覺、憑關(guān)系行事，造成工程款超付，給單位帶來了嚴(yán)重?fù)p失。
3.內(nèi)部作業(yè)單位的施工成本要區(qū)分固定費(fèi)用和變動費(fèi)用進(jìn)行管控。內(nèi)部作業(yè)單位固定費(fèi)用的管控與項目部相同。對變動費(fèi)用應(yīng)先將指標(biāo)分解到具體的工、料、機(jī)費(fèi)用，并細(xì)分到標(biāo)準(zhǔn)工時、材料消耗定額、機(jī)械臺班定額或標(biāo)準(zhǔn)燃料消耗量，實行成本倒算法，即在既定的成本單價下，完成目標(biāo)產(chǎn)值應(yīng)怎樣搞好成本控制，做到心中有數(shù)。增強(qiáng)指標(biāo)的透明度，讓人人知道現(xiàn)階段要干什么，完成工程需要消耗多少工時、材料和機(jī)械臺班，通過采取施工任務(wù)單、限額材料領(lǐng)用單、單機(jī)單車核算等措施，力爭做到材料使用數(shù)量不超標(biāo)，周轉(zhuǎn)材料利用達(dá)到預(yù)定的周轉(zhuǎn)次數(shù)，機(jī)械完好率和利用率達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。材料管理實行定額消耗制度，嚴(yán)把材料采購關(guān)，采購材料時，先根據(jù)計劃完成的工程量計算材料消耗量，由作業(yè)班組負(fù)責(zé)人簽字報項目計劃、物資部門審核，經(jīng)項目采購領(lǐng)導(dǎo)小組審批后，交由物資部門組織實施。
4.加強(qiáng)物資管理，有效規(guī)避材料價格風(fēng)險。物資部門在編制采購計劃時應(yīng)提出兩種以上的采購方案以備選擇，做到貨比三家，降低采購成本。對于市場價格變化大、消耗量大的材料，在價格較低時，如資金允許可多采購、多儲備，實行分批出庫。如2006年初，鋼材價格基本上降到了低谷，我們通過市場預(yù)測，鋼材的價格不久后會上漲，公司領(lǐng)導(dǎo)果斷決策，要求新開工的所有項目緊急購進(jìn)800多萬元的鋼材，有效規(guī)避了后來鋼材價格上漲帶來的風(fēng)險。嚴(yán)把材料出庫關(guān)，材料出庫應(yīng)完善各種簽字審批手續(xù)，監(jiān)督材料的實際消耗情況，堵塞漏洞。定期、不定期進(jìn)行庫存盤點(diǎn)，做到賬物相符，成本真實。
5.更新觀念，拓寬思路，發(fā)揮自身優(yōu)勢。如在材料采購時，對用量大、運(yùn)距遠(yuǎn)、運(yùn)費(fèi)在材料成本中所占比重大的大宗物資，可以考慮自己組織運(yùn)輸，這樣可以降低材料采購成本。在砂石料等地材價格高、用量大時，可以考慮自己開辦石料廠自產(chǎn)自用，生產(chǎn)能力富余時還可對外銷售。如我公司在南方一項目的墊層施工，當(dāng)時碎石市場價格為45元／方，若從市場采購項目部將無利可圖，項目部通過自辦料廠，就將碎石價格降到了30元／方，大大降低了材料成本；另外，該項目墊層施工恰好在冬季，項目負(fù)責(zé)人利用冬季是北方施工淡季，機(jī)械閑置多，租賃價格便宜這一規(guī)律，從北方租來了攤鋪設(shè)備，將機(jī)械租賃費(fèi)（含調(diào)遣費(fèi)）減少到原計劃的70%，節(jié)省機(jī)械租賃費(fèi)20多萬元，取得了不錯的效益。又如我公司承建的隧道施工項目，利用自身資源優(yōu)勢，開辦了石料加工廠，自產(chǎn)自用，有時還對外供料，有效降低了施工成本；有一個項目針對特大橋施工混凝土使用量大的實際，自己辦了個拌合廠，既降低了生產(chǎn)成本，又減少了運(yùn)費(fèi)。遇到多個項目在一條線上的情況 ，可以發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，將多個項目的材料集中起來采購，讓供應(yīng)商以較低價格供貨，發(fā)揮了批量采購的價格優(yōu)勢。
6.采用新技術(shù)新工藝，不斷降低工程成本。應(yīng)加強(qiáng)對一些新工藝、新方法的研究和推廣應(yīng)用，提高施工效率，降低施工成本。思路決定出路，在施工過程中，會遇到很多困難，解決困難的方法有很多，只有開拓創(chuàng)新，才能用最好的方法解決好遇到的困難。
7.加強(qiáng)經(jīng)營管理巡查，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司成立由工程計劃、財務(wù)等技術(shù)人員參加的經(jīng)營巡查小組，對項目經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，將問題解決在萌牙狀態(tài)，防范風(fēng)險事故的發(fā)生。經(jīng)營巡查時，以核定的責(zé)任指標(biāo)為依據(jù)，以實現(xiàn)項目責(zé)任利潤為目標(biāo)，為項目施工生產(chǎn)提出合理化建議。
三、項目后期成本的管理與控制環(huán)節(jié)
項目后期，隨著人員減少，工程接近尾聲，大家都覺得可以輕松一下了，但對成本管理和控制來說，這正是關(guān)鍵時期，如果這個時候放松了成本管理與控制，很有可能導(dǎo)致前功盡棄。所以在項目后期，一是要根據(jù)項目人員變化和業(yè)務(wù)情況，對項目的固定成本進(jìn)行重新核定，該扎死的一定要扎死，該調(diào)整的要予以調(diào)整，不能含糊。二是對勞務(wù)成本要進(jìn)行全面盤點(diǎn)，準(zhǔn)確掌握勞務(wù)隊完成的工程數(shù)量情況，為下一步辦理勞務(wù)結(jié)算做好充分準(zhǔn)備。三是對項目完成的產(chǎn)值要進(jìn)行盤點(diǎn)，準(zhǔn)確測算項目的經(jīng)營結(jié)果，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出解決辦法。在項目竣工結(jié)算后，要對項目成本管理與控制工作進(jìn)行總結(jié)，找出不足和需要改進(jìn)的地方，為以后成本管理與控制提供參考。
廣義的成本管理與控制工作還應(yīng)包括對收入的管理，因為成本是相對于一定的收入而言的，在成本一定的情況下，收入的增加必然帶來利潤的增加，其效用與降低成本是一致的。所以在抓成本管理與控制的同時，還應(yīng)該千方百計增加收入，做到開源與節(jié)流相結(jié)合，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。
