柳傳志將自己的成功歸結(jié)為“知道自己應(yīng)該做什么事，不該做什么事”。柳傳志將企業(yè)家的失敗總結(jié)為三點(diǎn)：
一是沒(méi)有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了。
二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益。
三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬(wàn)米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來(lái)。
孫宏斌與我道不同
與楊元慶和郭為一樣，順馳孫宏斌與他們同出一個(gè)師門。業(yè)內(nèi)猜測(cè)，如果孫宏斌當(dāng)初沒(méi)有從聯(lián)想出來(lái)，那么，很有可能會(huì)代替楊元慶現(xiàn)在的位置。
對(duì)此，柳傳志回答得非常干脆：“不會(huì)”。
柳傳志做事的路線是“守正出奇”，把規(guī)律、目標(biāo)研究清楚再做事。孫宏斌做事則比較急，屬于把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑的人�！�
柳傳志認(rèn)為，孫宏斌的失敗是遲早的事�！耙�?yàn)樗`背規(guī)律，資金鏈?zhǔn)莻�(gè)問(wèn)題，但最關(guān)鍵的問(wèn)題還是人。一下子招那么多人，幾十個(gè)、上百個(gè)的培養(yǎng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)總部文化的熏陶，拉出去就給很大的權(quán)力�！绷鴤髦驹�(jīng)告誡過(guò)孫宏斌，希望他小心謹(jǐn)慎，但最終還是于事無(wú)補(bǔ)。
“道不同，不相與謀”。但是，畢竟曾是自己的得力門生，孫宏斌創(chuàng)業(yè)時(shí)，柳傳志送了他50萬(wàn)元，并借了500萬(wàn)元。這500萬(wàn)元借款，孫宏斌已經(jīng)還給了聯(lián)想。
對(duì)于年輕人創(chuàng)業(yè)，柳傳志始終給予支持態(tài)度。史玉柱也曾在公開(kāi)場(chǎng)合感謝柳傳志對(duì)他創(chuàng)業(yè)的幫助。那不是金錢上，而是精神和思想上的幫助。
對(duì)于聯(lián)想的兩個(gè)年輕人，柳傳志給予了高度肯定：“郭為的增長(zhǎng)速度一直不錯(cuò)，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)每年都保持近20%的增長(zhǎng)速度。楊元慶在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以后的確遇到很多困難，但都在預(yù)料之中�，F(xiàn)在的主要工作就是把兩者之間的磨合做好，前面的基礎(chǔ)工作做得不錯(cuò)，之后一兩年之內(nèi)必然會(huì)發(fā)力�！�
有調(diào)查表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人傾向于選擇那些能夠很好繼承自己精神和經(jīng)營(yíng)理念，并將之進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大的人作為自己的接班人。比如，約翰。阿克斯之所以能在沃森后被順利提升為IBM的新領(lǐng)導(dǎo)人，正是因?yàn)樗睦砟钆c行事風(fēng)格符合“典型的IBM領(lǐng)導(dǎo)人”。而楊元慶和郭為同樣具備了柳傳志一直秉承的穩(wěn)健。
“在我這兒出來(lái)的人一開(kāi)始不怕慢，就是把基礎(chǔ)打穩(wěn)了，把事情看明白了，然后該跑的時(shí)候再撒腿跑，不該跑的時(shí)候決不搶先跑，這就是我們這里人的特點(diǎn)�！�
誠(chéng)然，孫宏斌不符合柳傳志的理念，在尚未把路踩實(shí)的情況下，順馳就撒腿跑，并且別人越是告誡他“慢跑”的時(shí)候，他依然我行我素，最終跑進(jìn)泥潭。
在外人看來(lái)，孫宏斌與柳傳志之間并無(wú)是非可言，柳傳志也并非是居高臨下式的說(shuō)教，他不是一個(gè)愿意惹是非的人。
同齡同道非同命
年輕人創(chuàng)業(yè)有值得讓柳傳志欣慰的，同樣也有讓他焦慮的。但柳傳志自認(rèn)已經(jīng)不太適宜過(guò)多地評(píng)判他們，畢竟年輕人的很多想法和創(chuàng)業(yè)背景與老一輩大不一樣。
當(dāng)今是個(gè)英雄輩出的年代，二十幾歲就身價(jià)過(guò)億，執(zhí)掌企業(yè)的董事長(zhǎng)不計(jì)其數(shù)。這樣的氛圍讓人們淡忘了那些老企業(yè)家們?cè)?jīng)的輝煌，有太多與柳傳志一樣的老企業(yè)家，也曾做出很多業(yè)績(jī)，有的依然堅(jiān)守著，有的卻沒(méi)能跑到終點(diǎn)。
聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏，長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰是同一個(gè)時(shí)代的企業(yè)家。這三位同齡人之間的交情，業(yè)內(nèi)有目共睹。他們共同經(jīng)歷了改革開(kāi)放時(shí)期的崛起，共同領(lǐng)略了無(wú)數(shù)的驚濤駭浪，在世界IT界處于低迷并沖擊中國(guó)時(shí)，相互扶持沖破瓶頸。他們?nèi)齻�(gè)人的名字經(jīng)常一起出現(xiàn)在各種榜單之中。時(shí)隔多年，柳傳志改行了，倪潤(rùn)峰落馬了，張瑞敏依然低調(diào)如昨。
2004年，當(dāng)六十歲的柳傳志成功收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，與他同歲的倪潤(rùn)峰正在承受著道別長(zhǎng)虹的命運(yùn)。長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰時(shí)代就此結(jié)束，長(zhǎng)虹也由此一蹶難振�，F(xiàn)在，柳傳志談及此事依然一臉惋惜，“長(zhǎng)虹失敗的原因是，在定目標(biāo)的時(shí)候沒(méi)有想清楚，或者沒(méi)有堅(jiān)決地去執(zhí)行�！绷鴤髦具�曾專門找過(guò)倪潤(rùn)峰，但已經(jīng)來(lái)不及了。
柳傳志所說(shuō)的目標(biāo)就是長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)的股份制改造。當(dāng)別的企業(yè)拼命進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，長(zhǎng)虹的股份制改造始終停留在起步階段，倪潤(rùn)峰沒(méi)有注意去引導(dǎo)，而國(guó)企的體制問(wèn)題是長(zhǎng)虹衰敗的首要原因。盡管如此，柳傳志對(duì)倪潤(rùn)峰的評(píng)價(jià)依然是，“能把一個(gè)非常小的，而且當(dāng)時(shí)很困難的企業(yè)做成現(xiàn)在這樣，對(duì)國(guó)家絕對(duì)是貢獻(xiàn)，非常了不起�！�
讓柳傳志感覺(jué)了不起的企業(yè)家還有張瑞敏，“能夠用獨(dú)樹(shù)一幟的方法走向海外，這個(gè)非常不容易。海爾辦了這么多年，一直很穩(wěn)定�！闭f(shuō)到這里，柳傳志認(rèn)為，華為的總裁任正非與其有一比。
“任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹(shù)一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺(jué)得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重�！�
聊到老一輩企業(yè)家，柳傳志似乎有太多的話想說(shuō)，臉上的那種柔和不像是在談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是幾個(gè)曾經(jīng)一起奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，或是一起成長(zhǎng)的伙伴。
“我覺(jué)得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹(shù)一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索�！�
柳傳志最后表示，“中國(guó)擁有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，但是大多只顧掙錢，斗爭(zhēng)。很多企業(yè)家的消息，不是誰(shuí)怎么搞鬼了，就是無(wú)商不奸等聽(tīng)著烏煙瘴氣的話題。我們需要的主流不是這些�！�
柳傳志希望有識(shí)之士可以經(jīng)常聚聚，不斷地交流經(jīng)驗(yàn)，做一些典范的事，能夠出現(xiàn)一個(gè)正派的企業(yè)團(tuán)體，引導(dǎo)著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的方向。這些只有領(lǐng)軍人物或者是具備領(lǐng)軍人物素質(zhì)的人才會(huì)去考慮的問(wèn)題，柳傳志都想到了。
同道也好，異己也罷。他們其實(shí)都可以用來(lái)作為檢查自己的一面鏡子，在擴(kuò)大視覺(jué)空間的同時(shí)，增加良知和責(zé)任的透明度。從柳傳志對(duì)這些管理者們的評(píng)判中，我們也看出了他自我的管理之道。
