一、全面預(yù)算管理的涵義和作用
（一） 全面預(yù)算管理的涵義
2002年4月10日財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》，將全面預(yù)算管理界定為：利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。根據(jù)安達信公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）中的定義：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配公司的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。著名管理學教授戴維。奧利認為：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。因此，筆者將全面預(yù)算管理定義為：全面預(yù)算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制。可見，全面預(yù)算管理是對公司相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。
�。ǘ� 全面預(yù)算管理的作用
全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在五個方面：其一，有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，通過企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責任安排，以及相應(yīng)的利益分配來實施的管理機制安排；其二，有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式；其三，有助于現(xiàn)代財務(wù)管理方式的實現(xiàn)，實施預(yù)算管理，是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理科學化、規(guī)范化的重要途徑；其四，有助于強化內(nèi)部控制和提高管理效率，在企業(yè)實施分權(quán)管理條件下，全面預(yù)算管理既保證了企業(yè)內(nèi)部目標的一致性，又有助于完善權(quán)力約束機制，已成為內(nèi)部控制的重要手段和依據(jù)；其五，有助于企業(yè)資源的整合，實行全面預(yù)算管理可以有效地消除內(nèi)部組織機構(gòu)松散，實現(xiàn)各層級、各成員的有機整合。
二、全面預(yù)算管理的特征
全面預(yù)算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面。
（一）全面預(yù)算管理的全面性
具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算各個方面預(yù)算。
�。ǘ┤骖A(yù)算管理的機制性
全面預(yù)算管理的根本點是要通過預(yù)算來強化內(nèi)部管理，使預(yù)算成為一種管理上的制度安排，而不是臨時性、分散性的管理手段，預(yù)算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排，權(quán)、責、利必須對等；預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)必須相互分立，以保證權(quán)力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。
�。ㄈ┤骖A(yù)算管理的戰(zhàn)略性
全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以公司戰(zhàn)略為導向；符合戰(zhàn)略要求的全面預(yù)算管理能對公司戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是公司戰(zhàn)略目標的具體實施規(guī)劃。
�。ㄋ模┤骖A(yù)算管理的系統(tǒng)性
具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標未完成，會影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準。
（五）全面預(yù)算管理的科學性
與傳統(tǒng)的公司計劃相比，全面預(yù)算建立在更科學的基礎(chǔ)上，主要表現(xiàn)為：基礎(chǔ)資料充實、計算方法先進、執(zhí)行過程高效。
（六）全面預(yù)算管理的整合性
全面預(yù)算管理的整合性體現(xiàn)在權(quán)責利的整合及管理的整合兩方面。權(quán)責利的整合是全面建立公司內(nèi)部各部門、各崗位的權(quán)責利體系，通過預(yù)算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應(yīng)的權(quán)利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預(yù)算是一種目標價值，通過預(yù)算體系建立實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結(jié)起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒。
三、目前高速公路經(jīng)營企業(yè)預(yù)算管理的不足
（一）預(yù)算管理缺乏組織保障
全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以至于高速公路經(jīng)營企業(yè)的很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算管理理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，這就導致了高速公路經(jīng)營企業(yè)在實行全面預(yù)算過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。一是大部分企業(yè)尚未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)。筆者走訪了省內(nèi)13家路橋經(jīng)營企業(yè)，目前僅有1家設(shè)置了專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)。同時，有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%，大部分企業(yè)則是CEO、CFO和財務(wù)部門做出。這便帶來了兩方面問題：一方面，財務(wù)人員不可能熟悉工程部、營運部、人事部、綜合部等各個部門的具體業(yè)務(wù)，不可能掌握道路養(yǎng)護、收費網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)控設(shè)備、人力資源等各個管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，不可能隨時了解到社會經(jīng)濟環(huán)境、汽車制造及銷售、道路車輛流量等外部環(huán)境變化及對企業(yè)的影響，所以形成的預(yù)算必然缺乏科學性；另一方面，高速公路企業(yè)財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門是一種相互平行的關(guān)系，如果在缺少其他部門參與過程情況下，由財務(wù)部門獨立完成預(yù)算編制，那么在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核時，其他部門則強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性、復雜性，或者抱怨預(yù)算“不切合實際”、“不適應(yīng)變化”、“不便于操作”等，從而加大了預(yù)算管理的隨意性。二是一些企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理機構(gòu)，但是組織不盡合理，機構(gòu)不夠健全。例如，筆者走訪的那家設(shè)置了專門全面預(yù)算管理機構(gòu)的高速公路經(jīng)營企業(yè)，預(yù)算管理小組隸屬于財務(wù)部門，或者一些企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)的成員為公司內(nèi)部人員兼職。這些都將影響全面預(yù)算的科學性、合理性、準確性和權(quán)威性。
�。ǘ� 預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導向
現(xiàn)有預(yù)算具體由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和長期投資（資本支出）預(yù)算三部分構(gòu)成。首先它以高速公路通行費收入預(yù)測或高速公路經(jīng)營企業(yè)目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算；而經(jīng)營預(yù)算則以高速公路通行費收入預(yù)算為起點，按照以收定支原則進行編制；最后，根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定高速公路經(jīng)營企業(yè)未來通行費收入是可以預(yù)測的，在此基礎(chǔ)上，以通行費收入預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以控制經(jīng)營活動和財務(wù)活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目標利潤。例如，某高速公路經(jīng)營企業(yè)在制定2004年預(yù)算時，預(yù)測當年營業(yè)總收入為47200萬元，比上年增長17.33%.根據(jù)這一預(yù)測，便將當年目標利潤確定為25800萬元，比上年增長16.5%.然后為了完成這一目標，想方設(shè)法將成本費用壓縮為21720萬元，比上年增長12.95%.這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，道路品質(zhì)相對穩(wěn)定，單純以實現(xiàn)當期利潤最大化為目標下的邏輯，而沒有思考在企業(yè)戰(zhàn)略指引下的道路全生命周期成本管理問題。
�。ㄈ� 預(yù)算管理缺乏科學基礎(chǔ)
高速公路經(jīng)營企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進行編制，這種編制方法即歷年制，易于理解及用于業(yè)績評價。但歷年制并沒有充分的理論依據(jù)，因為企業(yè)的經(jīng)營活動并不是以年度為周期，企業(yè)活動或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。一方面，它忽略了社會經(jīng)濟環(huán)境、道路車輛流量、路橋使用品質(zhì)、設(shè)備技術(shù)狀況的變化情況，缺乏對未來形勢的充分預(yù)測，使得預(yù)算在執(zhí)行過程中偏離實際，增加了推行全面預(yù)算的工作阻力。例如，某高速公路經(jīng)營企業(yè)2003年營業(yè)總收入為40227.16萬元，比上年增長18.56%.在制定2004年預(yù)算時，便根據(jù)2003年的增長幅度，將營業(yè)總收入定為47468.05萬元，增長18%.另一方面，無形助長了各部門蓄意夸大當年業(yè)務(wù)活動耗用，使占有的可支配資源最大化，進而獲得下一年度預(yù)算自由和較好的考核業(yè)績。
�。ㄋ模� 預(yù)算管理缺乏考核機制
目前，我國高速公路經(jīng)營企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。在對預(yù)算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多高速公路經(jīng)營企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學的管理程序，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)、寅吃卯糧，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法將預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機聯(lián)系在一起。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒有相應(yīng)的制衡，預(yù)算形同虛設(shè)。超預(yù)算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用嚴重受損，影響管理水平的發(fā)揮。同時，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預(yù)算工作富有成效的預(yù)算內(nèi)浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。
四、高速公路企業(yè)實行全面預(yù)算的幾點建議
�。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理必須健全組織機構(gòu)
現(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，為了保證全面預(yù)算管理的實施，必須理順全面預(yù)算各參與主體的責、權(quán)、利關(guān)系，并使責、權(quán)、利相結(jié)合原則能真正落到實處，使全面預(yù)算管理制度化。全面預(yù)算的組織體系就是體現(xiàn)現(xiàn)代預(yù)算管理制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)的標志，是對具體承擔預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體，以價值鏈為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略單元，并把戰(zhàn)略目標進行分解。一個企業(yè)的預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)可以看出該企業(yè)對全面預(yù)算的認識。筆者認為比較理想的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括：股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作小組和各個業(yè)務(wù)部門。
首先，高速公路經(jīng)營企業(yè)股東大會作為公司預(yù)算的審批機構(gòu)。其次，高速公路經(jīng)營企業(yè)董事會和預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，審查批準整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核，也是公司領(lǐng)導全面預(yù)算工作的最高管理機構(gòu)，公司總經(jīng)理擔任預(yù)算管理委員會主任委員，公司總經(jīng)濟師、總會計師擔任副主任委員，工程部、營運部、人事部、辦公室等各業(yè)務(wù)部門負責人擔任委員。第三，公司預(yù)算管理工作小組是預(yù)算管理委員會領(lǐng)導下的常設(shè)專門機構(gòu)，負責全面預(yù)算管理的日常工作，由道路橋梁養(yǎng)護、收費網(wǎng)絡(luò)維護、人力資源管理等各個領(lǐng)域的專業(yè)人才專職組成，代為行使最高管理層的權(quán)利，負責全面預(yù)算的編制工作。預(yù)算管理工作小組在整個全面預(yù)算管理組織體系設(shè)置應(yīng)高于工程部、營運部、人事部、辦公室等各個業(yè)務(wù)部門，這是全面預(yù)算管理組織體系的保障。第四，工程部、營運部、人事部、辦公室等各個業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極參與預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、考核等每一個環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理工作小組提供全面、系統(tǒng)、真實、有效的信息資源。
�。ǘ� 全面預(yù)算管理必須圍繞戰(zhàn)略導向
戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目標、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本策略方法。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導向，戰(zhàn)略錯了，企業(yè)內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果可能偏離企業(yè)目標更遠。因此，西方企業(yè)認為“做對的事情”（do the right things）比“把事情做對”（do the things right）更重要。全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的完整體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃給全面預(yù)算管理提供了目標和方向，戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位，其他的系統(tǒng)管理都要服從、支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。所以，沒有戰(zhàn)略引導性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是資源配置的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的推進工具，是考核業(yè)績的重要依據(jù)。
高速公路經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的一個重要概念，就是高速公路全壽命周期基本理念。有了這一理念，才能確保高速公路經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略的長期導向作用，才能保證預(yù)算管理的科學合理性。
全壽命周期成本（Life Cycle Cost ，LCC）也稱為壽命周期費用，最早由美國國防部于20世紀60年代末正式提出并率先使用。LCC是指政府為了設(shè)置和獲得系統(tǒng)以及系統(tǒng)一生所消耗的總費用，其中包括開發(fā)、設(shè)置、使用、后勤支援和報廢等費用。高速公路全壽命周期基本理念是：（1）讓狀態(tài)良好的道路系統(tǒng)保持更長時間，延緩未來的破壞，不增加結(jié)構(gòu)承載能力的前提下改善系統(tǒng)的功能狀況；（2）在適當?shù)臅r間，將適用的措施應(yīng)用在適宜的路面上。高速公路全壽命周期內(nèi)采取相應(yīng)措施后的成本效益變化，主要體現(xiàn)在對路況質(zhì)量的提高和為后期的養(yǎng)護節(jié)約成本，而對路況的質(zhì)量提高可以通過與不采取任何措施狀況下的路況質(zhì)量做對比。
圖1所示為采取養(yǎng)護后的性能衰減趨勢和不采取養(yǎng)護措施的性能衰減趨勢。采取預(yù)防性養(yǎng)護措施的成本效益關(guān)系可以通過圖2、圖3表示出來。
從圖2可以看出，當路況隨著時間逐漸衰減，特別是當?shù)缆返男阅芎艿蜁r，養(yǎng)護費用成本一般都很大；而在正確的時間采用合適的預(yù)防性養(yǎng)護措施后，路況性能有所提升，養(yǎng)護成本會減少且路面的壽命也會相應(yīng)延長，大修的時間也會推后，次數(shù)也會相應(yīng)減少。從圖2中還可以發(fā)現(xiàn)：在路面經(jīng)歷了75％的設(shè)計壽命，其質(zhì)量下降40％時，進行預(yù)防性養(yǎng)護，假如要花l元錢；如果等路面質(zhì)量下降到80％，亦即其剩余壽命僅為12％時才進行養(yǎng)護，那么這時通過大修所得到與進行預(yù)防性養(yǎng)護所得到相同的路況時，所需的費用就為4～5元或更多。更為重要的是，路面質(zhì)量在很短的時間內(nèi)就下降了40％，而路面剩余壽命也迅速從60％下降到18％。推遲路面的養(yǎng)護將會面臨著路面的大修和重建，這不僅使路面長期處于較低的服務(wù)水平，還會造成壽命期的高費用。如圖3（a），如果在路面狀況不太好時（新建后第15年）選擇罩面（大修）1次，罩面的價格為8萬元，則30年的壽命期內(nèi)的養(yǎng)護維修費用為8萬元。如果選擇路面狀況較好時就進行表面處理，如圖3（b）所示（微表處預(yù)防性養(yǎng)護措施2次），其價格每次為2萬元，則在服務(wù)期內(nèi)的養(yǎng)護費用為4萬元，但后者可以使路面長期保持在良好狀態(tài)。 所以，道路全壽命周期應(yīng)該是高速公路經(jīng)營企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中的一個重要理念，也應(yīng)該是全面預(yù)算管理必須充分考慮的一個主要因素。
（三） 全面預(yù)算管理必須建立分析模型
通行費征收是高速公路經(jīng)營企業(yè)最主要的營業(yè)收入，雖然這一收入的多少與主觀努力的關(guān)聯(lián)度不是很大。但是，影響通行費收入的因素卻非常多，例如國內(nèi)經(jīng)濟形勢特別是物流業(yè)、制造業(yè)、旅游業(yè)、汽車生產(chǎn)與銷售以及高速公路路網(wǎng)建設(shè)情況等，這些行業(yè)的發(fā)展形勢都將對高速公路經(jīng)營企業(yè)下一年度的營業(yè)收入產(chǎn)生很大的影響。所以，高速公路經(jīng)營企業(yè)在編制年度預(yù)算時，不能僅僅根據(jù)上一年度的營業(yè)收入情況對下一年度作出預(yù)測，更不能以高速公路通行費收入預(yù)算為起點，按照以收定支原則進行編制預(yù)算，而是要對高速公路通行費征收有可能產(chǎn)生影響的國內(nèi)經(jīng)濟形勢，特別是物流業(yè)、制造業(yè)、旅游業(yè)、汽車生產(chǎn)與銷售以及高速公路路網(wǎng)建設(shè)等情況及時予以關(guān)注，全面收集數(shù)據(jù)，進行系統(tǒng)分析，建立科學的分析模型，從中找出他們之間的影響系數(shù)，以便更好地指導全面預(yù)算編制工作，使其在高速公路經(jīng)營企業(yè)充分發(fā)揮作用。
�。ㄋ模� 全面預(yù)算管理必須依靠考核體系
高速公路經(jīng)營企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)建立以平衡記分卡為依據(jù)的考核體系。所謂平衡計分卡（balanced scorecard），又譯為平衡記分卡、綜合記分卡，簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這個指標體系具有如下特點。
1.多維性。該指標體系由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學習與成長等相互聯(lián)系的四個維度的指標構(gòu)成。財務(wù)維度：從財務(wù)角度衡量企業(yè)的指標。財務(wù)指標是反映企業(yè)經(jīng)營效益的指標，它包括活力能力、收益增長率、經(jīng)濟增加值等。顧客維度：從顧客角度衡量企業(yè)的指標。這類指標主要有顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額、市場獲得率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度衡量企業(yè)的指標。屬于這類的指標有流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應(yīng)性等。員工學習與成長維度：從員工學習與成長角度評價企業(yè)的指標。包括高學歷員工比例、員工生產(chǎn)力、員工滿意度、員工建議、培訓時數(shù)、開發(fā)領(lǐng)先能力等。
2.平衡性。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價僅采用財務(wù)指標進行。財務(wù)指標雖然是重要的業(yè)績評價指標，但是它是一個滯后指標，是企業(yè)過去行為的結(jié)果，而不能揭示企業(yè)未來的發(fā)展?jié)撃�，而且單純以財�?wù)指標來評價還可能造成經(jīng)營上的短期行為。平衡計分卡則將企業(yè)的評價指標拓展為四個方面，很好地平衡了財務(wù)績效指標與非財務(wù)績效指標、滯后績效指標與前置績效指標以及企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)業(yè)績得到全面的評價。
3.因果性。平衡記分卡四個方面的指標之間具有很強的因果關(guān)系。具體講，就是員工學習與成長指標支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標支撐顧客指標，而顧客指標又支撐財務(wù)指標；最后，財務(wù)指標的持續(xù)增長又為員工的學習與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟保障。一環(huán)扣一環(huán)，后浪推前浪，最終使企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道。
4.戰(zhàn)略性。平衡記分卡的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在：第一，指標體系的制定要以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為導向；第二，它既注重對結(jié)果指標的衡量，同時也注重對企業(yè)未來長遠發(fā)展起決定因素（領(lǐng)先指標或企業(yè)成功的驅(qū)動因素）的衡量；第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培養(yǎng)核心競爭力，而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心競爭力就表現(xiàn)在員工的學習與成長以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業(yè)的業(yè)績評價恰好抓住了這個關(guān)鍵。平衡記分卡見圖4.
預(yù)算編制為什么要以平衡記分卡為依據(jù)？主要原因是，企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略具有很強的概括性，雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導向，但預(yù)算的具體確定卻不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)。而平衡記分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的具體化，預(yù)算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。因此，預(yù)算編制應(yīng)以平衡記分卡為依據(jù)。這種以平衡記分卡為依據(jù)的預(yù)算編制方法可稱為“平衡記分卡驅(qū)動預(yù)算程序”。
結(jié)束語
綜合所述，讓預(yù)算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)充分發(fā)揮作用是十分重要的，也是可行的，但在運用中要結(jié)合高速公路經(jīng)營企業(yè)自身的實際情況，不能盲目地生搬硬套。特別是文章中所涉及到的“高速公路全壽命周期基本理念”和“平衡記分卡驅(qū)動預(yù)算程序”有待進一步探討和研究，也懇請高速公路經(jīng)營企業(yè)的同仁給予批評指正。
