2008年2月14日，國美收編最后一個家電連鎖零售業(yè)的地方諸侯——三聯(lián)商社，中國家電連鎖業(yè)歷時四年的跑馬圈地終于棋至中盤。而今天看來，歷時四年、耗資百億元的大規(guī)模并購似乎并沒有給國美帶來滿意的回報，不禁令人對“看起來很美”的國美“非常規(guī)”路徑心生疑竇。
2008年“情人節(jié)”當天，國美收編了最后一個家電連鎖零售業(yè)的地方諸侯——盤踞山東多年的三聯(lián)商社。至此，中國家電連鎖零售業(yè)的跑馬圈地歷時四年終于棋至中盤，國美、蘇寧的雙寡頭競爭格局已徹底形成。目前國美以1200家門店的超大規(guī)模握有中國家電市場18%的市場份額。排在行業(yè)第二位的蘇寧擁有650家門店，門店數目和銷售額僅為國美的55%.國美副總裁何陽青公開宣稱，全國重點市場中，“除南京之外，國美已沒有什么地方不占領先地位的了�！�
然而，在版圖高速擴張的背后，國美似乎并沒有“消化”迅速膨脹后的資產并使之運營良好，并購后單店利潤下降、整體盈利能力受挫、內部管理亟待提升、渠道控制力削弱等“整合綜合癥”令人不免擔心國美的百億元并購換來的不過是個“四大皆空”的尷尬局面。
整體盈利能力受挫
業(yè)界早已習慣了用“超常規(guī)”來形容國美近幾年的發(fā)展。2005年國美電器曾以每天開設一個新店的速度向二三級市場擴張。雖然陳曉在并購大中后豪言“國美并購大中是必然結果，因為在這一行業(yè)，只有國美這樣的資本巨頭有如此規(guī)模并購和整合的能力”。但是三年內耗資近100億元先后收購七家家電連鎖公司，勢必帶來盈利的下降和管理的負擔。
然而，從國美和蘇寧之間的業(yè)績對比中，卻可以讀出些許國美整合帶來的“負面效應”。2007年上半年，國美電器收入總額211.57億元，凈利潤3.95億元；蘇寧電器收入總額189.83億元，凈利潤5.78億元。蘇寧的盈利能力明顯勝過國美。
單店利潤下降
由于國美永樂網點資源重合、永樂上市前后的收購以及國美2003 年以來過于激進的開店速度，導致了整個國美系存在大量低績效的門店。整體而言，國美的店鋪質量偏低，永樂在上海以外的店鋪質量更差。因此，國美在2006年關閉了43家低效門店后，去年上半年又關閉了201家。在大量關閉低效店鋪并承擔損失的過程中，雖然下滑幅度大為減緩，但是其經營績效指標同比依舊下滑（見表2、表3）。
據統(tǒng)計，國美的單位面積銷售額已從上市之初的37570元/平方米，下降到2005年的25900元/平方米，到2006年中期進一步下降到20400元/平方米；毛利潤率從2004年的13.3%下降到2006年中期的13%；經營利潤率（息稅前利潤/銷售收入）從6%下降到3.4%；凈利潤率從3.7%下降到2.7%.目前國美仍面臨較大的門店調整壓力，其旗艦店只占門店總數的5%.
2005年，由于競爭加劇和網點增加的攤薄效應，永樂分店每平方米銷售額下降了2.8%，毛利率也下降了0.6個百分點，至6.9%.大中雖然近年來一直保持穩(wěn)步發(fā)展，在北京位居龍頭，于2006年擠入商務部統(tǒng)計的連鎖行業(yè)30強。但是目前各大門店都在北京扎堆，利潤難以提升，況且36億多元的并購價比實際價值高出10多億元。
內部管理亟待提升
有專業(yè)人士指出，國美的非理性擴張已使其患上“肥胖癥”，相應的管理難以跟進，各門店之間單獨進貨、單獨定價，使供貨商的談判對象并沒有減少，交易成本難以降低，部分地區(qū)的供貨商曾聯(lián)合拒絕向渠道商供貨。2006年國美并購永樂時，家電協(xié)會秘書長姜風就稱國美并購永樂恐怕會衍生寡頭壟斷，必然造成重量不重質的現象。
而且，國美人員流動之高歷來是業(yè)界公認的，連高層都無法幸免，其間甚至包括2005年2月辭任執(zhí)行董事的張志銘（黃光裕妹夫）和早在1993年就加入國美的創(chuàng)業(yè)元老何炬。
隨著門店數量的增加而意識到人力資源儲備問題日益嚴重的國美，雖然五年前就開始推出了“蓄水池工程”、“店長工程”和“1+1”接班人計劃等措施，但在國美長期養(yǎng)成的狼性文化氛圍中，這些舉措的效果并不盡如人意。
據現任今麥郎食品有限公司人力資源部總監(jiān)虞翔在一次與媒體對話中公開透露：“我在國美電器負責人力資源行政時，需要大量店長，我們研究了從銷售人員慢慢升到組長，再升到主任，最后再升到店長大概需要3~5年時間，所以在全國專門搞一個黃埔軍校，叫做‘蓄水池計劃’，建立幾個點：沈陽、重慶、西安、南京、武漢，在學校招聘，第一期招100人，我們建立了很詳細的培訓計劃，先拉到北京做培訓，感受公司的規(guī)模、氣勢，然后放到店里，爭取三年培養(yǎng)成店長，五年能夠培養(yǎng)成副總經理。但兩年的時候就走了一大半人，跟他們進行離職面談時，他們說干得太辛苦。”
此外，國美在家電連鎖領域的戰(zhàn)略創(chuàng)新也并不順利。黃光裕于2005年12月在沈陽高調推出的高端家電連鎖品牌——鵬潤電器日前也已經悄然變身大眾化的國美。曾計劃三年內開出30~40家門店的鵬潤電器的折戟沉沙，無疑也標志著國美電器的一次戰(zhàn)略轉型的失敗。
此次國美剛剛收購的三聯(lián)商社更是一個負擔很重的企業(yè)。S商社是山東僅存三家還未完成股改公司中的一家。S商社公布的2006年度年報顯示其凈利潤同比下降95.1%，而2007年一季度更是虧損。近三年，S商社的業(yè)績上演的是一場高臺跳水，2004年至2006年公司主營業(yè)務收入分別是22.9億元、20.8億和17.9億元，凈利潤分別為3562萬元、2371萬元、116萬元。且三聯(lián)商社對渠道產權缺失，130余家門店中95%以上的產權歸屬三聯(lián)集團，即使記在其名下的店鋪，經營也受到三聯(lián)集團的嚴重制約，勢必給國美業(yè)務整合帶來更大困難。
而國美電器2007年三季度財報顯示，銷售收入達到303.19億元人民幣，增幅為70.46%；但是單店銷售額增長只有0.76%.換言之，2007年國美電器自身業(yè)務的增長開始乏力，國美與永樂合并的協(xié)同效應、規(guī)模優(yōu)勢并未發(fā)揮出來。
反觀在國美強大壓力下的蘇寧，則在近年來對組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺等后臺體系建設上進行了高額投入，甚至于在專門央視投放了此方面廣告以宣揚自身的管理優(yōu)勢，而蘇寧高層動輒掛在嘴邊的話就是“價值戰(zhàn)比價格戰(zhàn)更重要”。
渠道控制力削弱
國美電器凌厲進取的擴張，以及黃光裕的強勢作風在業(yè)界有“價格屠夫”之稱。生產商也是敢怒不敢言。國內家電連鎖企業(yè)占用供應商貨款，靠應付賬款擴張的模式被稱為類金融的生存模式。以國美為例，店內商品平均30~40天售出，但要3~4個月后才會支付供應商貨款，中間無償占用了供應商貨款80天左右，這80天就意味著國美每開一家新店平均可以帶來1.2億元的經營現金。
2006年，國美來自供應商的收入從2005年的4.93億元大幅增加到9.29億元，增幅高達89%，而付款時間則從2005年的112天，進一步延長到2006年的135天。
這組數據無疑狠狠地觸動了家電生產企業(yè)早已羸弱不堪的“神經”，廠商紛紛表示，廠家自建渠道之路一定要走下去，否則就會全部為連鎖商掌控。
海爾、格力、三星等國內外大牌廠商都與國美發(fā)生過糾紛，在自建渠道方面一直保持強勢的格力也曾因此與國美“鬧翻”，重新進入國美后，其并未放棄對自身渠道的鞏固，各地專賣店建設依然按計劃進行。
企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥認為，國美的價格模式與國際上的做法不可同日而語。在他看來，國美的“天天低價”是通過將縮減成本的壓力轉移到供應商身上實現的，“國美單純依靠圈地規(guī)模，以價格為中心，更多是在錢上下功夫，而不是在供應鏈上、相應的經營流程上下功夫，逼得供應商偷工減料，或者想辦法去做一些概念�！�
而像沃爾瑪等大零銷商的擠壓方式則會導致制造業(yè)的變革。沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。很多廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。
世界一流的公司對合作伙伴的要求非常高，不希望與世界三四流的服務商合作。2006年5月，全球最大零售企業(yè)之一的百思買收購中國家電業(yè)內排行第四的江蘇五星電器，正式宣告進軍中國市場。相比目前渠道商壓榨廠商的普遍現象，百思買“先付款后進貨”的經營形式似乎更適合家電生產廠商的胃口。同時，百思買規(guī)定商家也可以不交進場費，而這些名目繁多的費用正是目前傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)最大的利潤之源。國內家電制造商們對百思買寄以厚望。
隨著百思買等世界大零售企業(yè)的進入，若國美不及時進行變革，用大把鈔票買來的市場份額必將被優(yōu)質的服務所蠶食。就像當初家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，隨著外資制造者更多的進入中國，中國家電連鎖市場將演繹出更加復雜多變的局面，而這一切未必都在國美的掌控之中。
正如三星經濟研究院首席研究員邱罡所言，雖然短期內還看不到巨大危機，但是國美目前首要的事情就是提高整體運營管理水平，降低經營成本，提高單店質量和盈利水平，打造旗艦店。資本擴張必須建立在穩(wěn)定運營之上，否則難免“后院起火”而致功虧一簣。
