無(wú)論是并購(gòu)談判過(guò)程中，還是管理并購(gòu)后的“新企業(yè)”， “融合”都是處理文化碰撞和管理整合的最佳策略。
近期商務(wù)部指出，在人民幣升值的趨勢(shì)下，出口企業(yè)利潤(rùn)必然要受到一定影響，但另一方面卻降低了中國(guó)企業(yè)投資海外的成本，中國(guó)公司和企業(yè)應(yīng)該利用這個(gè)機(jī)遇擴(kuò)大海外擴(kuò)張和進(jìn)口力度。另商務(wù)部預(yù)計(jì)，本土企業(yè)海外并購(gòu)在未來(lái)5~10年之間將會(huì)持續(xù)升溫。
中國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)的故事在近年來(lái)已經(jīng)很為媒體和公眾最為熱衷的話題，但并購(gòu)的熱情和投入往往與并購(gòu)整合的效果成正比，并購(gòu)之前的估值、中介機(jī)構(gòu)的選擇、并購(gòu)的策略、文化的碰撞、并購(gòu)后的整合無(wú)不令徘徊于并購(gòu)門(mén)前的CFO們困擾不已。
為此，本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執(zhí)行副總裁、并購(gòu)部總管劉劍平博士。加入華美之前，劉博士曾出任遼寧證券有限責(zé)任公司副總裁，主管投資銀行、企業(yè)并購(gòu)及咨詢中心業(yè)務(wù)。擁有多年國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)和資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的劉劍平2005年加入了中國(guó)首次投資美國(guó)金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)——華美金融，自此致力于中美企業(yè)間的并購(gòu)服務(wù)。
如今，身處兩種文化之間的劉劍平從經(jīng)手的中外企業(yè)并購(gòu)案例所積累的深厚實(shí)踐中深刻體會(huì)到，中外企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在是企業(yè)如何應(yīng)對(duì)文化的碰撞以及如何在并購(gòu)之后成功處理管理的整合。
“融合”的并購(gòu)
《首席財(cái)務(wù)官》：以您對(duì)中外企業(yè)以及兩種文化和兩個(gè)資本市場(chǎng)的了解，中國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)交易成功的必備條件有哪些？
劉劍平：中國(guó)本土企業(yè)海外并購(gòu)需求隨著中國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種需求甚至非常緊迫。成功并購(gòu)，企業(yè)首先要想清楚為什么并購(gòu)，以及并購(gòu)對(duì)其整體業(yè)務(wù)提高的促進(jìn)作用究竟有多大，同時(shí)要對(duì)自身企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃和定位有明確的把握，不能為并購(gòu)而并購(gòu)，應(yīng)該是有明確目的的并購(gòu)。
第二個(gè)關(guān)鍵就是完備的盡職調(diào)查。完備的盡職調(diào)查是企業(yè)并購(gòu)成功決策的核心，盡職調(diào)查涉及的環(huán)節(jié)和部門(mén)繁多：財(cái)務(wù)顧問(wèn)、企業(yè)財(cái)務(wù)、律師以及稅務(wù)顧問(wèn)、企業(yè)管理層等，各個(gè)環(huán)節(jié)的有效溝通和良好協(xié)作非常重要。
第三，選擇適合自己的、高質(zhì)量的財(cái)務(wù)顧問(wèn)為其主持并購(gòu)項(xiàng)目非常重要。財(cái)務(wù)顧問(wèn)以及企業(yè)談判和并購(gòu)項(xiàng)目操作人員最好有深厚的中外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，尤其要對(duì)兩國(guó)企業(yè)、行業(yè)的背景充分了解，這樣才能把握合適的并購(gòu)時(shí)機(jī)，并能夠在并購(gòu)過(guò)程中隨時(shí)把握變化，支持企業(yè)決策。財(cái)務(wù)顧問(wèn)應(yīng)該對(duì)中國(guó)和海外的法律、法規(guī)、市場(chǎng)有充分的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)企業(yè)未來(lái)的運(yùn)作機(jī)制和發(fā)展方向來(lái)說(shuō)也非常關(guān)鍵。
此外，并購(gòu)過(guò)程中除了技術(shù)問(wèn)題，貫穿始終的還有文化融合問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題往往被忽視，但是其影響可能非常大。例如，在談判過(guò)程中語(yǔ)言表達(dá)和談判技巧的把握，要充分考慮“對(duì)手”的文化背景，參與談判，而不是一味堅(jiān)持自己的行為方式。
最后一點(diǎn)還要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的金融預(yù)期，并購(gòu)之前盡職調(diào)查以及企業(yè)估價(jià)等技術(shù)手段完成之后，對(duì)國(guó)際同行業(yè)企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果和價(jià)格等也要有充分了解，并結(jié)合不同國(guó)家政治和經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行考量。最終給企業(yè)定價(jià)。在并購(gòu)之后，企業(yè)會(huì)從其實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)衡量當(dāng)初的金融預(yù)期是否合理，自己是否達(dá)到了目標(biāo)，此時(shí)并購(gòu)是否成功才初步得出了結(jié)論。
就地取“才”
《首席財(cái)務(wù)官》：并購(gòu)后的整合是企業(yè)面臨的普遍難題，也是導(dǎo)致并購(gòu)最終成敗的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建議？在這一過(guò)程中CFO的核心價(jià)值是什么？
劉劍平：這個(gè)問(wèn)題恰好指出了企業(yè)并購(gòu)成敗的要害，并購(gòu)的技術(shù)問(wèn)題解決之后，留給企業(yè)的問(wèn)題就是如何經(jīng)營(yíng)和規(guī)劃未來(lái)了。如何管好這個(gè)新企業(yè)可以說(shuō)是門(mén)藝術(shù)，我還是強(qiáng)調(diào)要“融合”，無(wú)論是文化層面還是管理層面。
我認(rèn)為，并購(gòu)以后應(yīng)該留住原企業(yè)的高級(jí)核心管理層人員，因?yàn)檫@些人對(duì)企業(yè)狀況最了解，也具備充分的管理和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，有能力應(yīng)對(duì)企業(yè)順利渡過(guò)并購(gòu)以后的整合過(guò)程，以及解決隨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，當(dāng)?shù)厝瞬艑?duì)本國(guó)情況更了解，文化上沒(méi)有隔閡，有利于企業(yè)的分銷渠道更高效、更迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。相比之下，“空降”到新企業(yè)的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。
另外，管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)也要適當(dāng)保留，全部改變往往適得其反。企業(yè)的運(yùn)作形式等也應(yīng)多聽(tīng)取原核心管理層的意見(jiàn)。開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的目的是提供服務(wù)給當(dāng)?shù)厝�，因此從管理方式和文化融合上需要花時(shí)間和精力， 最為“經(jīng)濟(jì)”的手段就是用當(dāng)?shù)氐娜�，或者�?duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境非常了解的本國(guó)人，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾矸绞竭\(yùn)作企業(yè)。
此外，CFO在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可以說(shuō)是溝通各個(gè)環(huán)節(jié)的核心人員，從企業(yè)盡職調(diào)查到最終談判，CFO的作用都不可忽視。例如，盡職調(diào)查的過(guò)程中大量涉及企業(yè)資產(chǎn)/負(fù)債以及企業(yè)運(yùn)用的記賬模式，如何合理還原并解釋所有企業(yè)財(cái)務(wù)管理細(xì)節(jié)，以及在中外會(huì)計(jì)準(zhǔn)則區(qū)別中對(duì)數(shù)字進(jìn)行合理調(diào)整等都是CFO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。這就要求CFO和企業(yè)選擇的財(cái)務(wù)顧問(wèn)、律師、評(píng)估師等外部人員有充分的溝通和合作，同時(shí)要求CFO能夠在關(guān)鍵的時(shí)候提出問(wèn)題，糾正外部人員有可能產(chǎn)生的誤差，甚至錯(cuò)誤。所以，CFO不單要了解企業(yè)，還要了解國(guó)際市場(chǎng)。
《首席財(cái)務(wù)官》：華美作為中國(guó)首家直接投資海外資本市場(chǎng)的企業(yè)而備受關(guān)注，“直投”的意義是什么？
劉劍平：實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放之初就開(kāi)始嘗試海外投資，但是大多數(shù)中型或中型以上企業(yè)對(duì)此涉獵很少，其營(yíng)銷渠道和分銷渠道也多是通過(guò)亞洲其他國(guó)家或地區(qū)，比如中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣等地中轉(zhuǎn)，產(chǎn)生很高的銷售和市場(chǎng)成本，造成很多出口企業(yè)量大、利薄。因此，直接建立企業(yè)自己的營(yíng)銷和分銷渠道，從而達(dá)到企業(yè)增值和國(guó)際化的目的，從成本控制和企業(yè)發(fā)展來(lái)看，對(duì)于企業(yè)來(lái)講是“非常實(shí)際的”。
但目前中國(guó)企業(yè)和國(guó)際成熟跨國(guó)公司主要的差距是國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，畢竟中國(guó)企業(yè)由于歷史原因沒(méi)有足夠的國(guó)際營(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)，但這并不等于中國(guó)企業(yè)在潛在能力上有問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)走入國(guó)際市場(chǎng)就是一個(gè)很好的開(kāi)始，這一“短板”完全可以通過(guò)選擇外部“智囊”有效彌補(bǔ)。
華美的創(chuàng)立標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)開(kāi)始直接投資海外資本市場(chǎng)，“直接”兩個(gè)字在這里分量很重，華美的價(jià)值就是為中國(guó)中型企業(yè)提供全方位海外并購(gòu)服務(wù)和咨詢，幫助企業(yè)直接和海外同行企業(yè)對(duì)話，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，幫助企業(yè)建立直接的市場(chǎng)和渠道，直接面對(duì)海外客戶，在國(guó)際談判桌上直接聽(tīng)到中國(guó)企業(yè)自己的聲音。
日本和德國(guó)在企業(yè)發(fā)展的歷史上也曾經(jīng)遇到過(guò)今天中國(guó)企業(yè)面臨的狀況，當(dāng)本國(guó)貨幣對(duì)美元升值時(shí)，他們大力度擴(kuò)張海外生產(chǎn)線和銷售本國(guó)商品，取得了良好的效果。這一點(diǎn)，值得我們借鑒和思考。
過(guò)去，企業(yè)主要通過(guò)管理實(shí)物供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本和提高效率的目的。如今越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到優(yōu)化財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理對(duì)公司的意義。今年在信貸緊縮的背景下，很多企業(yè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商都面臨資金短缺的壓力，此時(shí)正是優(yōu)化財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值的契機(jī)。
