武襄線作為一個施工總承包鐵路項目，中鐵建電氣化局集團有限公司在推行責任成本管理的過程中，逐步建立了以單位工程為核算單元的成本管理運行機制。經(jīng)過兩年多的實踐，取得了明顯的成效。

　　一、推行單位工程成本管理的背景

　　武襄線由于受到投標價格、市場環(huán)境和施工現(xiàn)場的影響，存在著諸多風險和成本壓力，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

　　1.合同包價低，調(diào)概門檻高

　　武襄線工程為合同總價包干，投標單價低，電力貫通架空線路每公里3.9萬元，接觸網(wǎng)每公里28萬元，比五年前建筑市場的承包價還要低。且風險包干費用由投標人包干使用，不再調(diào)整。除建設方案、標準、規(guī)模及工期等重大調(diào)整，由于不可抗力因素造成的重大損失等，其它項目概算一般不作調(diào)整。

　　2.線路干擾大，不可控因素多

　　武襄線所在的營業(yè)線為干線，既有線路改造占全線80％，發(fā)車數(shù)量40余對，行車干擾大，作業(yè)時間短，窩工、誤工現(xiàn)象較難控制；新建電力線路涉及公路、民田和運營管理部門較多，協(xié)調(diào)難度大，青苗賠償費用高。

　　3.技術(shù)標準高，施工力量薄弱

　　武襄線采用新技術(shù)、新材料、新工藝較多，關(guān)鍵設計標準高，部分技術(shù)屬國內(nèi)首創(chuàng)，設計時速達200（公里/小時）；而參加建設的項目部有的是第一次參加電氣化工程施工，有的是第一次參加既有線施工，施工技術(shù)力量薄弱，現(xiàn)場經(jīng)驗不足，增加了施工難度。

　　4.物資中標單價低，施工期間漲價高

　　施工期間，物價指數(shù)不斷上漲，遠遠超過中標價。例如，與中標價相比，線上漲2倍多，鐵件物資價格也連續(xù)攀升，加大了物資采購成本。

　　針對以上情況，在不考慮量差（圖紙量與實際工作量的差異）的情況下，武襄線結(jié)合市場因素，根據(jù)投標文件、合同文件、預算定額等有關(guān)資料，初步測算虧損近1.5億元。基于此，武襄線推行了以單位工程為核算單元的成本管理運行機制。

　　二、單位工程成本管理的主要措施

　　1.一個前提

　　一個前提就是建立成本管理保障體系。一是統(tǒng)一思想，提高認識。在不同場合，武襄線指揮部領(lǐng)導反復強調(diào)成本管理的重要性，并親自組織學習集團公司各項成本管理規(guī)定；組織項目部經(jīng)理、工程、財務、計劃等相關(guān)人員，專門研究部署推進責任成本管理工作的方案。各級主管領(lǐng)導狠抓落實，為責任成本管理工作提供基礎資源和硬件措施。二是建立健全責任成本管理組織體系。按照“負責項目管理必須負責成本控制、承擔成本責任”的原則，建立以指揮長掛帥、總工程師主抓、各副指揮長分塊把關(guān)、各職能部門分工負責、項目經(jīng)理為各項目成本管理第一責任人、作業(yè)隊長為單位工程成本管理第一責任人、全員參與的責任體系，明確部門和個人的成本管理職責、控制范圍和目標，將崗位責任制度化、指標化、目標化。三是健全管理制度。根據(jù)集團公司指導思想，制定了《責任成本管理規(guī)劃》、《責任成本管理實施意見》、《責任成本管理實施辦法》等一系列配套的管理制度，促進了成本管理工作的制度化、規(guī)范化、標準化。

　　2.兩條主線

　　合同文件主線：集團公司與建設單位簽訂施工總承包合同—集團公司成本管理領(lǐng)導小組分解合同指標—集團公司下達合同責任指標—集團公司與指揮部簽訂項目管理責任書—指揮部進行二次分解指標（根據(jù)投標預算和集團公司有關(guān)文件）—編制下達單位工程指標。

　　徹實施來提高企業(yè)的風險應對能力和戰(zhàn)略目標，是我們應深入思考的問題。

　　施工預算主線：指揮部組織會審施工圖紙—根據(jù)施工圖編制單位工程量臺賬—組織線路定測—編制定測單位工程量臺賬（根據(jù)現(xiàn)場勘查資料）—將施工單位工程量與定測工程量對比計算量差—組織驗工計價結(jié)算（根據(jù)單位工程成本指標進行）—組織階段性成本分析和節(jié)點考核。

　　3.三個重點

　　（1）嚴格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龍頭”。控制工程量的原則是以單位工程為核算單元和控制對象，實行扣除差量、逐級簽認、臺賬管理、實物計量。一是明確總工程師和專業(yè)主管師的職責。各級總工程師對確認工程量負總責，負責組織實施施工圖會審和工程量簽認、核算及計價等工作；各專業(yè)主管工程師負責對簽認工程量、分包工程量、結(jié)算工程量等環(huán)節(jié)的審核。二是分解單位工程。根據(jù)鐵道部《鐵路電力（牽引變電）工程施工質(zhì)量驗收標準》的規(guī)定，單位工程分解為分布工程、分項工程、檢驗批、工序。武襄線將電力、電氣化分為單位工程111個、分部工程836個、分項工程2329個。三是建立單位工程數(shù)量臺賬。根據(jù)投標概算、設計圖紙和現(xiàn)場定測資料，按照專業(yè)單位工程，建立施工圖、施工定測和實物單位工程數(shù)量控制臺賬，作為成本核算、分析、考核的對象和依據(jù)。實物工程量一經(jīng)驗收，就及時登記實物工程量臺賬，以確保單位工程成本決算數(shù)量與臺賬數(shù)量相符。四是建立單位工程量簽認制度。單位工程量先由作業(yè)隊技術(shù)主管對工程量進行簽認，再由總工程師組織技術(shù)、計劃、安全、質(zhì)量等相關(guān)人員到現(xiàn)場進行審核簽認后，作為驗工計價的依據(jù)。每期驗工計價按單位工程進行結(jié)算，以實物工程量“封頂”，避免勞務超量計價和材料超量采購等現(xiàn)象。五是完善補差資料和變更手續(xù)。從審計施工圖入手，根據(jù)投標文件、設計文件和現(xiàn)場資料，對投標、施工、定測、實際工程量進行對比分析，找出差、缺、漏、錯項，做好新增工程量變更依據(jù)的取證和收集工作。

　?。?）嚴格控制價格。一是根據(jù)收集近年來企業(yè)內(nèi)部和外部的勞務用工價格，“四電”（電力、電氣、通信、信號）物資價格及供應方信息，建立物資和勞務隊伍價格數(shù)據(jù)庫。二是項目部上場后，組織成本管理小組深入現(xiàn)場，調(diào)查當?shù)厝斯?、材料、運輸及機械設備租賃等市場價格，作為二次分解指標和制定單位工程量指標的參考依據(jù)。三是在二次分解指標的基礎上，合理確定單位工程責任指標。四是抓好工序價格控制。在單位工程價格控制的基礎上，逐步推行工序價格控制。即依據(jù)優(yōu)化后的施工方案、施工預算和分解的責任成本指標，以工班（班組）為基本核算單元，實施節(jié)點控制；同時引入競爭機制，在班組之間開展承包價格競標，以調(diào)動挖潛降耗的積極性。五是加強合同控制。在驗工計價中，逐級控制單位工程量的計量和支付，確保所有工程量按合同價格計量，防止人為操縱。

　?。?）嚴格控制過程。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)協(xié)同完成，對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。因此，武襄線指揮部堅持“向過程要效益、向細節(jié)要成本”的原則，將細節(jié)管理滲透到成本管理的全過程。在施工過程中，武襄線經(jīng)常組織多方論證，不斷完善制度、硬化措施，并定期開展經(jīng)濟活動分析和階段性的成本考核。施工期間，經(jīng)常進行檢查監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并解決細節(jié)問題，不斷矯正各種偏差，消除薄弱環(huán)節(jié)、抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、管好重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)。比如說，現(xiàn)場作業(yè)隊施工消除出工不出力、出料不出活等現(xiàn)象造成的成本上升；線下工程驗工計量必須由指揮部派員參與過程監(jiān)督或按一定比例抽查驗工。

　　武襄線通過推行以單位工程為核算單元的成本管理運行機制，構(gòu)建了責任成本管理體系，建立了單位工程成本管理流程，強化了節(jié)點控制和細節(jié)管理，達到了降低成本、提高效益的目的。