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標桿管理的起源、步驟及類型
1.標桿管理的起源
標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。
1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%.面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內持續(xù)改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。
2.標桿管理的步驟
施樂公司的羅伯特·開普，是標桿管理的先驅和最著名的倡導者。他將標桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：
（1）計劃。
?、俅_認對哪個流程進行標桿管理。
②確定用于作比較的公司。
③決定收集資料的方法并收集資料。
（2）分析。
①確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。
②擬定未來的績效水準。
（3）整合。
①就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同。
②確立部門目標。
4.行動。
?、僦贫ㄐ袆佑媱潯?/p>
?、趯嵤┟鞔_的行動并監(jiān)測進展情況。
5.完成。
① 處于領先地位。
?、?全面整合各種活動。
?、壑匦抡{校標桿。
3.標桿管理的類型
（1）內部標桿管理——以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。
它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標準，即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內信息共享。辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其它部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來使用。
?。?）競爭標桿管理——以競爭對象為基準的標桿管理。
競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領域的信息容易接近外，其它關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。
（3）職能標桿管理——以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。
這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場信息。
（4）流程標桿管理——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。
標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。
【我要糾錯】 責任編輯：文會計
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