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二、簡(jiǎn)單題 1.兼并和收購(gòu)的區(qū)別： 兼并：通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其它形式購(gòu)買(mǎi)取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對(duì)這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。兼并后，被合并企業(yè)作為法人實(shí)體不復(fù)存在，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換。兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、重新組合其資產(chǎn)。 收購(gòu)：是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。收購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)可仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。收購(gòu)企業(yè)是被收購(gòu)企業(yè)的新股東，以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)被收購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。 1.協(xié)同效應(yīng)理論：協(xié)同效應(yīng)理論是解釋公司并購(gòu)動(dòng)因的理論之一。該理論認(rèn)為公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通常在公司合并之前，公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在要求，因而通過(guò)橫向、縱向或混合并購(gòu)可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于某些資源的不可分割性而產(chǎn)生的，通過(guò)公司并購(gòu)可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在許多方面，如管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以及資源和文化協(xié)同效應(yīng)。 三、論述題 2004年10月28日，上汽以5億美元的價(jià)格收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)48.92%的股權(quán)，后增至51.3%，成為其最大股東。但在2009年初，雙龍汽車(chē)最終申請(qǐng)破產(chǎn)，上汽的跨國(guó)并購(gòu)最終以失敗收尾。其失敗原因和啟示如下： 失敗原因： 前期準(zhǔn)備不足：上汽在并購(gòu)前，沒(méi)有對(duì)雙龍進(jìn)行深入了解，雙龍經(jīng)營(yíng)不善，上汽接手后并沒(méi)有去觸及雙龍的最根本的問(wèn)題，后續(xù)無(wú)作為。 文化融合缺失：上汽注入資金后，沒(méi)有進(jìn)一步進(jìn)行整合，在并購(gòu)中忽視中韓的文化融合。工會(huì)組織強(qiáng)勢(shì)，**威脅屢屢發(fā)生。 后期整合失?。荷掀救狈η捌谫Y料收集工作，盲目進(jìn)行并購(gòu)，對(duì)對(duì)方工會(huì)文化等跨文化方面認(rèn)識(shí)不足，收購(gòu)之后又不能及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，使得后期大筆投資打了水漂。 啟示： 前期準(zhǔn)備：企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)前，需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入了解，包括其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面。同時(shí)，還需要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境因素，以及文化差異等問(wèn)題。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：海外并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的密切配合，以及與外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的合作。企業(yè)需要建立一支高效的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)、法律、稅務(wù)、技術(shù)等方面的專(zhuān)業(yè)人才，確保并購(gòu)交易的順利進(jìn)行。 文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中，文化差異是一個(gè)不可忽視的問(wèn)題。企業(yè)需要重視文化整合，尊重目標(biāo)企業(yè)的文化，建立共同的企業(yè)文化，促進(jìn)雙方員工之間的溝通和理解。 后期整合：海外并購(gòu)后，企業(yè)需要進(jìn)行有效的后期整合，包括財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、業(yè)務(wù)整合等方面。通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 我國(guó)在應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，可以采取以下措施： 充分利用民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的政治風(fēng)險(xiǎn)低的優(yōu)勢(shì)。 區(qū)分跨國(guó)并購(gòu)的政府行為和企業(yè)行為。 并購(gòu)不同行業(yè)的企業(yè)時(shí)選擇不同并購(gòu)方式。 重視并購(gòu)過(guò)程中的公關(guān)活動(dòng)。