摘　要：文章從傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務(wù)控制缺陷入手，對企業(yè)集團財務(wù)控制的基本思路進行較為詳細(xì)地闡述，提出了完善企業(yè)集團財務(wù)控制的對策措施，以期企業(yè)集團能更好地加強財務(wù)管理，避免財務(wù)的過度分權(quán)造成的各種隱患。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團　財務(wù)　控制

　　隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，集團公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式。而財務(wù)控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)控制，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。因此，加強對企業(yè)集團財務(wù)控制的研究，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的課題。

　　一、傳統(tǒng)的企業(yè)集團財務(wù)控制的缺陷

　　近年來，隨著企業(yè)改革的不斷深化和企業(yè)間資產(chǎn)重組力度的進一步加大，企業(yè)規(guī)模迅速擴張，集團公司大量涌現(xiàn)，但隨之而來的是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制制度建設(shè)滯后，財務(wù)預(yù)算管理形同虛設(shè)，監(jiān)督考核弱化，效率低下等等。目前，集團公司的財務(wù)控制缺陷主要表現(xiàn)在：

　　1.預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)。相當(dāng)多的企業(yè)集團尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)集團雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)集團組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，隨意更改，預(yù)算成為擺設(shè)；還有一部分企業(yè)集團預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費用約束軟弱，有的企業(yè)集團年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務(wù)。

　　2.缺乏監(jiān)督、控制、考核力度。事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場，缺乏可行的考核辦法。一些企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況說不清，財務(wù)人員對經(jīng)營情況不甚了解，很多時候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，內(nèi)部審計制度不健全，財務(wù)監(jiān)督乏力、滯后，資金“跑冒滴漏”嚴(yán)重。

　　3.資金分散，使用效率低下。大部分企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集團內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財務(wù)費用有增無減。

　　4.管理方法陳舊，手段滯后。許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司，還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式，來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，會計核算隨意性大，財務(wù)會計信息容易失真，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)，信息滯后、效率低下的問題十分突出。

　　二、完善企業(yè)集團財務(wù)控制的思路和對策

　　1.明確企業(yè)集團財務(wù)控制的基本思路。

　　在企業(yè)集團中，財務(wù)控制體系比較復(fù)雜，除了母公司、子公司各自內(nèi)部的財務(wù)控制外，還存在著如何在母公司、子公司之間進行財務(wù)控制的問題，即在兩個獨立的法律主體之間如何進行財務(wù)控制，而且后者對整個集團來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。

　�。�1）協(xié)調(diào)好母子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的利益沖突。集團母公司對子公司的財務(wù)控制是從所有者角度進行的，其控制是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)。母公司與子公司是兩個獨立的法人實體，母公司需要承認(rèn)和尊重子公司相對獨立的法人地位及其相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)，在制定財務(wù)控制制度時必須遵循國家的有關(guān)法律法規(guī)，不得侵害和干涉子公司作為獨立法人的職權(quán)；在實行財務(wù)控制的過程中不能超越法律、規(guī)章的范圍擅自行動，以避免集團內(nèi)部利益關(guān)系失衡，影響整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　集團的財務(wù)事項繁多，財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，母公司應(yīng)致力于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動中。在進行財務(wù)控制時只有抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)鍵點，才能既節(jié)約控制費用，又提高控制的效率和效果。集團財務(wù)控制主要是維護所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，同時子公司進行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實際進行財務(wù)管理活動。

　　（2）“約束+激勵”是企業(yè)集團財務(wù)控制的主要手段。企業(yè)集團財務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低代理成本，解決集團母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引起成員企業(yè)及其員工的低效率；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵也會誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計“約束+激勵”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機會主義行為或預(yù)期。

　　從委托代理的角度出發(fā)，財務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，決不是純粹為了控制而控制，因而財務(wù)控制只有將控制手段與激勵和約束結(jié)合到一起才能實現(xiàn)控制的目標(biāo)。企業(yè)集團財務(wù)控制是否有效的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。

　�。�3）企業(yè)集團財務(wù)控制模式的選擇。由于集團內(nèi)部存在多層委托代理關(guān)系，決定了財務(wù)控制也是多層次性的。財務(wù)控制的實質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，層次化的集團財務(wù)控制是通過明確各方的權(quán)利和責(zé)任實現(xiàn)的。企業(yè)集團財務(wù)控制的層次可劃分為：所有者財務(wù)控制、經(jīng)營者財務(wù)控制。而所有者財務(wù)控制又可分為集團母公司所有者的財務(wù)控制，以及母公司作為所有者對子公司的財務(wù)控制；經(jīng)營者財務(wù)控制也包括母公司和子公司層次各自的財務(wù)控制。一般來說，企業(yè)集團財務(wù)控制主要指母公司對子公司的財務(wù)控制。

　　所有者財務(wù)控制因企業(yè)集團組織體制的不同而有如下模式：一是行政控制模式。即母公司通過全資投入或兼并方式取得對子公司的控制權(quán)，并直接任命子公司的管理層，對子公司的經(jīng)營和財務(wù)進行全面和直接的控制。這可能會損害子公司的利益，但從實踐看是很有效的。緊密運轉(zhuǎn)型母子公司一般采用這種模式。二是參與控制模式。即母公司不直接干預(yù)和控制子公司的財務(wù)，而是通過董事會、監(jiān)事會來參與子公司財務(wù)決策和控制。三是制度控制模式。當(dāng)母公司同時有較多公司的股權(quán)時，限于母公司的控制能力，適宜選擇制度型控制方式，即從母公司利益出發(fā)，在母公司的權(quán)限范圍內(nèi)，為眾多子公司制定統(tǒng)一的財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)和制度，并監(jiān)督其實施。

　　2.完善企業(yè)集團財務(wù)控制的對策。

　�。�1）強化集團內(nèi)部審計制度。集團公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團財務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量�？茖W(xué)合理的組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強風(fēng)險防范意識，并促進企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的進一步完善。

　　一是企業(yè)集團的內(nèi)部審計模式。集團公司可以設(shè)置總審計師為“龍頭”，以集團總部獨立審計處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨立進行內(nèi)審工作。集團審計處作為一級審計管理機構(gòu)，是集團管理控制系統(tǒng)的一個主要組成部分，直接對集團最高決策層負(fù)責(zé)，同時統(tǒng)管二、三級審計機構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財務(wù)收支為主，而是主要制定并實施各項審計制度、考核規(guī)定、審計工作標(biāo)準(zhǔn)等工作，以及對所屬審計機構(gòu)具體審計業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機構(gòu)的工作展開以及組織實施大型審計項目等。二級審計機構(gòu)按本部（發(fā)展部）設(shè)置，它既要開展本級內(nèi)審工作，管理監(jiān)督三級內(nèi)審工作，同時要向一級內(nèi)審機構(gòu)匯報有關(guān)工作。三級內(nèi)審機構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最基礎(chǔ)的一環(huán)，它負(fù)責(zé)本級內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作項目，并直接受上一級審計機構(gòu)的管理監(jiān)督。

　　內(nèi)部審計部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢：可以通過必要的考察和測試，選擇質(zhì)量好、信譽好、相對固定的社會審計機構(gòu)，以保證審計質(zhì)量；可以通過辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會審計機構(gòu)提交的審計報告，加強對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督；可以減少對社會審計機構(gòu)的壓力，使注冊會計師能比較客觀、公正地發(fā)表審計意見；可以統(tǒng)籌安排審計資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，避免審計資源的浪費。

　　二是企業(yè)集團的內(nèi)部審計方法。企業(yè)集團為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級管理辦法，在集團內(nèi)實施內(nèi)部審計信用等級制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計信用等級制度的實施方法和內(nèi)部審計信用等級評定細(xì)則。

　　集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：①以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。②設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。③對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況。④定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。⑤集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

　　集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。

　　（2）實行預(yù)算控制。預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

　　集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：①預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。②預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。③預(yù)算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。④通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸�司的財�?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　�。�3）進行授權(quán)控制。授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。

　　（4）進行股本結(jié)構(gòu)控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股�？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

　�。�5）完善各項指標(biāo)考核體系。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標(biāo)。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。

　�。�6）實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和控制子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

　　參考文獻：

　　1.石建光。企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制之我見[J].北方經(jīng)濟，2001（10）

　　2.孫志巖，張曉峰。論集團公司如何加強對子公司的財務(wù)控制[J].江蘇商論，2003（8）

　　3.張國芝。淺析集團公司對子公司的財務(wù)控制[J].內(nèi)蒙古財會，2002（1）

　　4.劉祖龍。集團公司如何對子公司實現(xiàn)財務(wù)控制[J].廣西會計，2003（4）

　　5.婁文賚。對子公司財務(wù)監(jiān)控的方法初探[J].上海工業(yè)，2004（1）