摘　要：隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展趨勢，跨國公司在全球經(jīng)濟中越來越占據(jù)著重要的地位。面對這一日益龐大的隊伍，由此引發(fā)出一系列的問題。在這些與跨國公司有關(guān)的問題中，跨國公司財務(wù)管理模式問題，成為跨國公司高層管理人員和理論界關(guān)注的焦點之一。鑒于跨國公司財務(wù)管理模式的多樣性和復(fù)雜性，對跨國公司財務(wù)管理模式進行了中外國際比較，事實上，在各種模式下都有成功的例證。而跨國公司在選擇其財務(wù)管理模式時，需要從全球長遠(yuǎn)的角度分析現(xiàn)在與未來的環(huán)境、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，把財務(wù)管理模式的確定建立在堅實的理論基礎(chǔ)上。

　　關(guān)鍵詞：跨國公司　財務(wù)管理模式　分權(quán)　集權(quán)

　　一、跨國公司財務(wù)管理模式的實證研究

　　跨國公司的財務(wù)活動涉及母國和東道國，其財務(wù)管理模式，一方面反映跨國公司與母國、東道國之間的財務(wù)關(guān)系；另一方面反映跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。我們這里只討論跨國公司內(nèi)部財務(wù)管理模式，即跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。一個跨國公司的財務(wù)管理模式不是由財務(wù)部門獨立設(shè)計的，而是跨國公司管理模式在財產(chǎn)部門的具體體現(xiàn)。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，跨國公司的財務(wù)管理模式有以下三種類型：分權(quán)式、集權(quán)式和混合式。

　　（一）分權(quán)式

　　在這種管理模式下，子公司財務(wù)上是相對獨立的，其經(jīng)理一般擁有較多的財務(wù)決策權(quán)，子公司的業(yè)績用其所在東道國的貨幣評價。國內(nèi)的跨國公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團一般只對下屬跨國公司進行工作指導(dǎo)，并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。

　　在20世紀(jì)80年代中期以前，國外大多數(shù)跨國公司的財務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。多數(shù)人認(rèn)為，由于新經(jīng)濟是創(chuàng)新型經(jīng)濟，是強調(diào)個性的經(jīng)濟，為了充分發(fā)揮子公司的積極性，應(yīng)對激烈變化的市場環(huán)境，必須對子公司加大放權(quán)的力度，更多地實行分權(quán)式管理。在這方面成功的例子是美國的IBM.眾所周知，IBM是生產(chǎn)計算機的著名大型跨國公司，在世界100多個國家設(shè)有子公司。它是世界上第一家因研制電腦而獲得巨大發(fā)展的企業(yè)，其主要產(chǎn)品反映當(dāng)代尖端技術(shù)發(fā)展水平。但是20世紀(jì)70年代末，IBM遇到國內(nèi)同行、日本及歐洲經(jīng)濟共同體計算機制造廠商的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。它在計算機行業(yè)的霸主地位岌岌可危。為應(yīng)對這一形勢，IBM加大了產(chǎn)品開發(fā)力度，于1980-1983年期間在跨國公司內(nèi)部先后建立了15個專門從事開發(fā)小型計算機新產(chǎn)品的風(fēng)險組織。這些組織被稱為“獨立經(jīng)營單位”或“特別經(jīng)營單位”，是自主權(quán)較大的單位，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事方面都有自主權(quán)，甚至可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金等，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，對其經(jīng)營活動一律不加干涉，這些風(fēng)險組織自主權(quán)大，開發(fā)新產(chǎn)品速度快，很快開發(fā)并生產(chǎn)出了商品化的個人電腦，大大增強了IBM在小型機方面的競爭能力。與此同時，IBM總部將分布在世界各國的131個子公司按地區(qū)改組成8個地區(qū)事業(yè)體。對地區(qū)事業(yè)體采取分散化管理原則，使他們在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原有子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)。對新建的亞洲和太平洋集團的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織上和經(jīng)營上給予完全自主權(quán)。

　　由此可見，分權(quán)型財務(wù)管理模式的最大優(yōu)點就是子公司的靈活性強，它能根據(jù)市場的變化迅速作出反應(yīng)，從而保證了其財務(wù)決策的及時性和合理性。通過分權(quán)，母公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險將得以分散，母公司的管理者也將有時間和精力進行集團發(fā)展的戰(zhàn)略管理。分權(quán)還有助于培養(yǎng)子公司的資金成本意識和風(fēng)險意識，使之更謹(jǐn)慎地分配和使用資金。

　　但分權(quán)模式也有其不足之處：各子公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性；跨國公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性；跨國公司財務(wù)管理監(jiān)管不力，缺乏有效性。這一切都會影響跨國公司整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此IBM的成功只是問題的一個方面，不能由此得出分權(quán)式財務(wù)管理模式就是跨國公司所要采取的最佳模式的結(jié)論。

　�。ǘ�）集權(quán)式

　　在這種管理模式下，母公司負(fù)責(zé)籌資、投資和分配的決策，財務(wù)政策的制定及財務(wù)人員的安排，國外子公司享有很少的決策權(quán)，主要是執(zhí)行和貫徹母公司統(tǒng)一的財務(wù)政策。子公司的業(yè)績用母公司的會計體系和母國貨幣進行考核評價。集權(quán)型財務(wù)管理模式體現(xiàn)了母公司對子公司的財務(wù)活動進行全過程控制的觀念。通過集權(quán)，母公司能夠?qū)ψ庸�司的財�?wù)活動進行規(guī)范，使母公司的決策在子公司得以貫徹執(zhí)行，從而有利子公司整體優(yōu)勢的發(fā)展。

　　信息技術(shù)、網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展使母公司和子公司之間的信息交流變得更加快捷和方便，集權(quán)式財務(wù)管理模式的弊端———信息的不對稱性能在很大程度上得以克服，母公司實行集權(quán)式管理具備了強有力的技術(shù)支撐。因此，有些跨國公司的集權(quán)管理不是在削弱，而是有進一步強化的趨勢。

　　特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了跨國公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

　　以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的子公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　可以說公司總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記賬處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。

　　綜合有關(guān)實證可見，新經(jīng)濟對跨國公司實施集權(quán)式管理提供了有力的技術(shù)支持，不但可以使集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，而且使集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷得到了相當(dāng)程度的彌補。對于大多數(shù)跨國公司來說，仍會通過強化集中財務(wù)管理模式，保證跨國公司整體資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)跨國公司整體利益的最大化。

　　但集權(quán)制也有明顯的缺陷：母公司集權(quán)后，子公司往往靈活性較差，不能根據(jù)市場環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)；而且，過長的信息傳遞時間也影響了母公司決策的及時性。

　　因此，對產(chǎn)品創(chuàng)新周期要求極為迫切的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的跨國公司，分權(quán)管理的程度可能會逐漸擴大。

　　（三）混合式

　　這種管理模式是集權(quán)式和分權(quán)式相結(jié)合的產(chǎn)物，重大的財產(chǎn)決策權(quán)集中在跨國公司總部，而日常的財務(wù)決策權(quán)由子公司掌握，母公司總部的財務(wù)專家只向子公司提供指導(dǎo)、咨詢和信息服務(wù)。

　　根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同，這種管理模式又可分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。集權(quán)為主、分權(quán)為輔的模式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，同時還能部分避免由于權(quán)力過度集中而造成的下屬企業(yè)缺乏積極性和活力的現(xiàn)象。它有利于母公司對各子公司實施有效的控制，尤其適用于處于發(fā)展初期的跨國公司。而分權(quán)為主、集權(quán)為輔的模式則應(yīng)是發(fā)展已相對成熟，并且規(guī)模較大的跨國公司的選擇。這種模式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點，而且加強了集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)。

　　二、跨國公司財務(wù)管理模式的理論分析

　�。ㄒ唬┬畔⒉粚ΨQ和代理成本

　　確定最優(yōu)財務(wù)管理模式需衡量由信息不對稱、不完全引起的錯誤決策成本。實行集權(quán)的財務(wù)管理模式，總公司對成員公司面臨的情況很難全面掌握，因此，信息不對稱引起的成本很高；反之，實行財務(wù)分權(quán)，缺乏信息引起的成本則降低。

　　確定最優(yōu)財務(wù)管理模式還要考慮由財務(wù)主體目標(biāo)不一致引起的代理成本。實行集權(quán)的財務(wù)管理模式，容易協(xié)調(diào)和控制總公司和成員公司的目標(biāo)，進而由目標(biāo)不一致引起的代理成本降低；反之，實行財務(wù)分析，則由目標(biāo)不一致引起的代理成本升高。

　　由于現(xiàn)代信息技術(shù)的進步使得信息傳遞更為簡便，成本降低，進而缺乏信息引起的錯誤決策成本大大降低，從而導(dǎo)致財務(wù)管理模式趨向集權(quán)化。

　�。ǘ�）核心競爭力

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，依據(jù)核心競爭力來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)化配置是財務(wù)管理模式的典型體現(xiàn)，而優(yōu)秀的財務(wù)管理模式也為企業(yè)建立和發(fā)展自身的核心競爭力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供有利的支持。為了保證跨國公司的核心競爭力，母公司通常要對那些與集團核心競爭力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。一般地，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制明顯要嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

　�。ㄈ�）價值鏈

　　波特教授認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的各不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。公司不同的聯(lián)合方式對其價值鏈有著不同的影響，進而創(chuàng)造不同的價值鏈優(yōu)勢�？鐕�公司按其聯(lián)合方式不同可分為：橫向型跨國公司、縱向型跨國公司和混合型跨國公司。橫向型跨國公司內(nèi)部的各成員公司無論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，適合采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。縱向型的跨國公司已開始涉及多元化經(jīng)營，即跨部門經(jīng)營，而各成員公司的經(jīng)濟效益又有較強的相關(guān)性，適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式�；旌闲涂鐕�公司的各成員公司之間在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強，甚至完全不相關(guān)，適合采用分權(quán)式財務(wù)管理模式。

　　（四）企業(yè)生命周期

　　企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)分為孕育形成期、成長期、成熟期和衰退期等階段。在孕育形成期，實行分權(quán)式財務(wù)管理，因為控股公司總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地將財務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司經(jīng)理。在成長階段，實行集權(quán)式財務(wù)管理。因為控股公司有了較強的經(jīng)濟實力和較多的財務(wù)專家，就要集中重要的財務(wù)決策，并通過信息交流和規(guī)定的報告程序，來統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。進入成熟階段，通常將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。因為控股公司的管理通常面臨兩難境地：一方面，子公司經(jīng)營的規(guī)模和重要性需要加緊控制其財務(wù)決策；另一方面，由于子公司增長所引起的財務(wù)選擇權(quán)不斷增多，這使得控股公司無力也無需對每項任務(wù)決策都進行控制。

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　　根據(jù)管理跨度理論，管理者受其時間和精力等限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權(quán)管理。因此，當(dāng)跨國公司規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)量不多，而集團內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財務(wù)管理就可以相對集權(quán)；而若跨國公司規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)量較多、從而集團內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，母公司難以統(tǒng)一管理子公司或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，就會采取相對分權(quán)的財務(wù)管理體制。

　�。�六）權(quán)變理論

　　所謂權(quán)變，即權(quán)宜應(yīng)變。由于市場和企業(yè)的外部環(huán)境越來越變幻莫測，企業(yè)就需要不斷變更自己的管理方式來適應(yīng)這種變化，權(quán)變管理于是應(yīng)運而生。其特點就是隨著環(huán)境的變化而采取相應(yīng)的管理方式。因此，又被評為以現(xiàn)實為中心的管理方式。所以，如果子公司面臨的外界環(huán)境變化大，宜采用分權(quán)式財務(wù)管理模式。

　　除了運用以上討論的幾個理論外，跨國公司在設(shè)計其財務(wù)管理模式時，還應(yīng)該結(jié)合其實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，考慮跨國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)技術(shù)特點、地理分布、產(chǎn)品種類、企業(yè)文化、市場競爭等因素。

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