2.2.2 經(jīng)營環(huán)境的變化是推動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式的外部力量

　　（ 1 ）政策導(dǎo)向的變化使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘降低，潛在競爭者的逐步滲透使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭加劇

　　在我國證券市場發(fā)展的初期階段，我國經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)一直是在制度壁壘的層層保護(hù)下生存的，嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度限制了競爭者的進(jìn)入，這使證券公司在粗放式經(jīng)營模式下仍能保持較高的利潤率。近年來，管理層從政策導(dǎo)向上放松了對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營資格的管制，使證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘大大降低。在這種政策背景下，證券公司和證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量迅速增加，同時(shí)各證券公司大舉進(jìn)行增資擴(kuò)股 .到 2002 年底，我國共有證券公司 124 家，證券營業(yè)部 2895 個(gè)，同時(shí) 2001 年共 30 家證券公司進(jìn)行了增資擴(kuò)股。隨著證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)的數(shù)量和規(guī)模的迅速增加，行業(yè)內(nèi)的競爭加劇。

　　在行業(yè)內(nèi)競爭加劇的同時(shí)，潛在的競爭者逐步對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行滲透。 2001 年中國人民銀行頒布《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行規(guī)定》中，明確規(guī)定商業(yè)銀行經(jīng)審批可以開展代理證券業(yè)務(wù)。當(dāng)前通過各種銀證合作方式，銀行業(yè)正逐步向證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)滲透。在世界金融界混業(yè)經(jīng)營成為趨勢的背景下，商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司進(jìn)入經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域只是時(shí)間問題。另外， 隨著證監(jiān)會(huì)《證券網(wǎng)上交易暫行辦法》和新的《證券公司管理辦法》出臺(tái)， IT 公司可以通過從事網(wǎng)上交易涉足證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。可見，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)壟斷經(jīng)營的格局已被打破，意味著證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)已經(jīng)告別壟斷經(jīng)營下的高盈利時(shí)代，進(jìn)入行業(yè)生命周期的微利階段。

　　（ 2 ）我國正式加入 WTO ，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)將直面國際競爭對手的沖擊

　　隨著我國加入 WTO ，我國證券市場加快了國際化進(jìn)程。 2002 年 11 月 6 日，日本內(nèi)藤證券株式會(huì)社獲準(zhǔn)成為首家直接獲得B股席位的境外證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)； 2002 年 10 月份 ， 首家外資參股基金管理公司——國安基金管理公司獲準(zhǔn)籌建； 2003 年 4 月，入世后首家合資證券公司——華歐國際證券成立。隨著中國證監(jiān)會(huì)和中國人民銀行聯(lián)合發(fā)布了《合格境外機(jī)構(gòu)投資者境內(nèi)證券投資管理暫行辦法》，滬、深證券交易所分別發(fā)布《上海證券交易所合格境外機(jī)構(gòu)投資者證券交易實(shí)施細(xì)則》、《深圳證券交易所合格境外機(jī)構(gòu)投資者證券交易實(shí)施細(xì)則》， 2003 年 5 月第一批合格境外機(jī)構(gòu)投資者獲準(zhǔn)投資 A 股市場，宣告我國 QFII 機(jī)制正式進(jìn)入實(shí)施。國際化將推動(dòng) 證券行業(yè)快速發(fā)展，但也意味著更加激烈的競爭。

　　（ 3 ）信息技術(shù)的進(jìn)步給經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式帶來巨大的改變

　　網(wǎng)上交易的迅速發(fā)展使證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本大幅降低 ，導(dǎo)致 傳統(tǒng)的以營業(yè)部為中心的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式受到?jīng)_擊。網(wǎng)上交易改變了客戶與券商間的信息傳遞方式，打破了地域、時(shí)空對業(yè)務(wù)拓展的限制。同時(shí)，網(wǎng)上交易規(guī)模效益巨大，令通道服務(wù)的邊際成本趨近于零，這為傭金下調(diào)提供了巨大空間，也為營業(yè)部提供的現(xiàn)場交易模式造成很大的競爭壓力。

　　技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變盈利模式的另外一個(gè)重要因素是集中交易技術(shù)的日臻成熟�，F(xiàn)階段，我國絕大部分券商采用的是以營業(yè)部為中心的分散型的交易系統(tǒng)，與之對應(yīng)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的管理也是以營業(yè)部為核心的分權(quán)式管理，營業(yè)部獲得“小而全”的業(yè)務(wù)功能。實(shí)行集中交易后，它將交易事務(wù)集中到了公司層面，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶分析和客戶服務(wù)策略、方案策劃和各種金融服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制作將會(huì)在更高層面上統(tǒng)一起來。證券公司可集中研究力量，形成大研發(fā)中心，各個(gè)營業(yè)部成為券商在各地的營銷服務(wù)中心或信息散布終端，這將極大地降低營業(yè)部運(yùn)營成本和管理成本，提高公司市場反應(yīng)速度，而客戶得到的服務(wù)產(chǎn)品也會(huì)更專業(yè)，投資更安全更方便。

　　3. 重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式

　　傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式存在的內(nèi)生矛盾已不適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，傭金浮動(dòng)制的實(shí)施和網(wǎng)上交易的快速增長使這種盈利模式存在的弊端更為突出，構(gòu)建經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)新盈利模式是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)在新的市場環(huán)境下繼續(xù)生存的必然選擇。

　　3.1 重構(gòu)后的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式：

　　3.1.1 服務(wù)模式

　　目標(biāo)：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成為向客戶提供投資理財(cái)服務(wù)，追求客戶資產(chǎn)增殖的真正意義上的金融服務(wù)業(yè)。

　　方式：建立以客戶為中心的經(jīng)營理念，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)的管理重心和資源配置從交易硬件轉(zhuǎn)向營銷和研究咨詢產(chǎn)品的開發(fā)。

　　金融服務(wù)行業(yè)的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造客戶價(jià)值的服務(wù)行業(yè)，但傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)由于市場的高速發(fā)展和嚴(yán)格的進(jìn)入壁壘的保護(hù)享受著可觀的利潤率，偏離了金融服務(wù)業(yè)的服務(wù)模式。當(dāng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)賴以產(chǎn)生超額壟斷利潤的外部市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)模式的過程就是推動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)回歸金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營模式的過程。

　　3.1.2 收入模式

　　目標(biāo)：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入從傭金模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘M(fèi)用模式。

　　方式：改變按照客戶完成交易量的一定比例收取傭金的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)按照提供給客戶的服務(wù)和產(chǎn)品來制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用模式。

　　費(fèi)用收入模式的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

　　（ 1 ）鼓勵(lì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略。由于收費(fèi)內(nèi)容的細(xì)分，各種類型的證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位選擇細(xì)分客戶群，提供具有相對優(yōu)勢的服務(wù)內(nèi)容，從而改善了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭同質(zhì)化局面，全面提高經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)的專業(yè)化程度，提高行業(yè)內(nèi)的資源配置水平。

　�。� 2 ）激勵(lì)經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。費(fèi)用模式下，各種產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新都會(huì)為先行者帶來產(chǎn)品生命周期初期的高額利潤，而跟隨者則喪失了一次發(fā)展機(jī)遇，及相應(yīng)的市場份額和利潤。這為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)建立了一個(gè)良好的市場環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制，而創(chuàng)新正是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。

　�。� 3 ）拓寬經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)來源。在交易傭金收入和利差收入之外，增加了服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目，具體包括咨詢產(chǎn)品收費(fèi)、投資理財(cái)收費(fèi)以及與銀行、保險(xiǎn)公司、基金管理公司合作的各項(xiàng)中間業(yè)務(wù)的收費(fèi)項(xiàng)目，如代銷基金、保險(xiǎn)產(chǎn)品，推出金融超市服務(wù)，等等。

　�。� 4 ）改善收入結(jié)構(gòu)，降低了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營中的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。改變了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入過度依賴交易傭金收入的局面，降低了市場波動(dòng)對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入的影響程度，使證券公司在經(jīng)營中發(fā)揮主觀能動(dòng)性以回避市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　（ 5 ）有利于新的服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)。收費(fèi)方式的標(biāo)準(zhǔn)化對應(yīng)著服務(wù)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，客戶的資產(chǎn)增值情況、客戶的滿意度與券商的收入直接相關(guān)，促使以客戶投資增殖水平為核心的市場評價(jià)體系的形成，將推動(dòng)重構(gòu)后經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)模式的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　3.1.3 成本模式

　　目標(biāo)：建立一個(gè)具有高度收入彈性的成本控制體系。

　　方式：全面改造傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以營業(yè)部為經(jīng)營管理中心的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)流程，將固定成本的規(guī)模壓縮到最小，強(qiáng)調(diào)管理集約化，通過制度建設(shè)使資源的分配與成本的控制和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入緊密掛鉤。

　　重構(gòu)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成本具有以下優(yōu)勢：

　�。� 1 ）改變了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)長期以來高投入的投資方式，與當(dāng)前經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境下利潤趨于平均化的趨勢相適應(yīng)，投入方式的改變降低了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成本的總規(guī)模。

　　（ 2 ）改善了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成本剛性特征，成本結(jié)構(gòu)中變動(dòng)成本替代固定成本占據(jù)了主導(dǎo)地位，使經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，直接提升了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在經(jīng)營中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　�。� 3 ） 提高行業(yè)的管理水平。金融服務(wù)業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，這種行業(yè)屬性要求經(jīng)營機(jī)構(gòu)具有精細(xì)化的管理水平，重構(gòu)后的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成本模式在投資管理、成本控制方面提出了很高的要求，而成本模式的改變涉及到經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、職能劃分等全方位的改變。所以重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)成本模式的過程將推動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的管理由粗放式向集約化轉(zhuǎn)變，全面提高行業(yè)的管理效率，同時(shí)降低管理成本。

　　3.2 重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式的具體實(shí)施

　　要實(shí)現(xiàn)重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式的目標(biāo)，必須打破現(xiàn)行的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理模式。我們選取營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多、地域分布廣泛、經(jīng)營模式復(fù)雜的綜合類大型券商為例。以下是這類券商普遍采用的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式下的組織架構(gòu)：

　　傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的特點(diǎn)是以營業(yè)部作為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易中心，地區(qū)管理總部主要職能是出于風(fēng)險(xiǎn)控制的角度對所轄營業(yè)部的運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，總公司各部門對應(yīng)營業(yè)部的相關(guān)部門給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和管理上的溝通。

　　這種經(jīng)營模式的劣勢表現(xiàn)在，在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中，管理職能占據(jù)了過多的資源，直接創(chuàng)造利潤的部分實(shí)在有限。在總公司——地區(qū)管理總部——營業(yè)部三級管理的模式下機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，人浮于事，導(dǎo)致管理成本高企，各機(jī)構(gòu)的職能定位模糊，整個(gè)組織架構(gòu)中橫向和縱向之間的協(xié)作缺乏責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的有效約束，管理效率低下。這樣的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)無法適應(yīng)當(dāng)前瞬息萬變的市場環(huán)境。

　　下面是我們對新的盈利模式下經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的設(shè)計(jì)：

　　新的經(jīng)營模式把經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)職能一分為二，分為運(yùn)營和營銷兩部分。

　　運(yùn)營的職能是保證證券交易和機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行，包括了原來的交易、財(cái)務(wù)、電腦、綜合管理的職能；營銷則擔(dān)負(fù)著開發(fā)客戶、服務(wù)客戶，創(chuàng)造利潤的重任。

　　營銷職能的實(shí)現(xiàn)主要依靠營業(yè)部這一層級，營業(yè)部通過證券經(jīng)紀(jì)人直接面向客戶開展?fàn)I銷工作，總公司的職責(zé)是為營業(yè)部的營銷工作提供后臺(tái)支持。因此新的經(jīng)營模式下營銷功能的實(shí)現(xiàn)需要兩方面的保障：（ 1 ）在營業(yè)部建立一支高素質(zhì)、專業(yè)化的證券經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍；（ 2 ）整合公司資源，建立一個(gè)高效的客戶服務(wù)體系，給予經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍強(qiáng)有力的后臺(tái)支持。

　　運(yùn)營職能則集中在總公司，通過建立集中交易系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)將運(yùn)營職能從營業(yè)部分離出來，所有的營業(yè)部共用一個(gè)運(yùn)營和管理系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程相比，在提高效率和降低成本方面都將產(chǎn)生明顯的效果。

　　在這樣的經(jīng)營模式下，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的資源主要向營銷部門集中，有關(guān)營銷工作的一切支出都應(yīng)該根據(jù)獲得的收入進(jìn)行周密的核定，而運(yùn)營部門的定位是服務(wù)于營銷部門，主要依靠信息系統(tǒng)的建設(shè)、管理制度的建立來保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　3.2.1 證券營業(yè)部功能的重新定位

　　在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中，證券營業(yè)部是為投資者提供交易服務(wù)的場所，是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理中心，而在新的業(yè)務(wù)流程中，營業(yè)部的功能集中體現(xiàn)為證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)開展證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷中心和為客戶提供綜合金融服務(wù)的投資理財(cái)中心。

　　作為證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)開展證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的營銷中心，首先要轉(zhuǎn)變觀念，將現(xiàn)代營銷理論引入經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營中，圍繞營銷的四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷制定自身的營銷策略，由原來被動(dòng)提供通道和場地服務(wù)的“坐商”向主動(dòng)實(shí)施營銷戰(zhàn)略的“行商”轉(zhuǎn)變。

　　作為客戶的投資理財(cái)中心，營業(yè)部必須從以交易為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，從單一證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向綜合性金融服務(wù)的發(fā)展方向。一方面，要通過加強(qiáng)研究咨詢工作整體提升經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度；另一方面，券商通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新拓展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)的邊界，突破單一的證券交易服務(wù)，提供綜合性的金融服務(wù)。例如，與證券行業(yè)的投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)相結(jié)合，向機(jī)構(gòu)客戶提供綜合的證券業(yè)務(wù)服務(wù)；與銀行、保險(xiǎn)公司、基金公司合作成立“金融超市”，提供涉及證券交易、儲(chǔ)蓄、商業(yè)保險(xiǎn)、投資基金等品種的個(gè)人理財(cái)服務(wù)；發(fā)展投資顧問業(yè)務(wù)，提供交易 + 咨詢的綜合服務(wù)，作為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入從傭金模式向費(fèi)用模式轉(zhuǎn)變的積極嘗試。

　　3.2.2 經(jīng)紀(jì)人制度的推行

　　經(jīng)紀(jì)人制度是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，推廣和完善經(jīng)紀(jì)人制度是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)新的經(jīng)營模式得以運(yùn)行的關(guān)鍵因素，也是證券營業(yè)部實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的必要條件。證券經(jīng)紀(jì)人的主要職能是，開發(fā)客戶資源并向客戶提供投資理財(cái)分析和建議。經(jīng)紀(jì)人制度的核心是，經(jīng)紀(jì)人根據(jù)所服務(wù)的客戶為券商貢獻(xiàn)的利潤獲得業(yè)務(wù)提成收入。

　　證券經(jīng)紀(jì)人制度是國外成熟證券市場發(fā)展的重要標(biāo)志之一，根據(jù)各國證券市場的制度安排的不同，經(jīng)紀(jì)人制度模式也有所不同。

　　美國模式：在美國投資者不能直接通過交易系統(tǒng)進(jìn)行證券交易，必須委托經(jīng)紀(jì)人代理交易，美國的證券經(jīng)紀(jì)人根據(jù)提供的服務(wù)內(nèi)容不同，服務(wù)模式和收入模式也有很大的差別，有僅提供交易通道服務(wù)、收取低廉的交易傭金的經(jīng)紀(jì)人，也有提供全面理財(cái)服務(wù)、以投資理財(cái)費(fèi)用為主要收入來源的經(jīng)紀(jì)人，其中美林證券推行的理財(cái)顧問（ FC ）制度是美國經(jīng)紀(jì)人制度較為全面和成功的代表。

　　香港模式：證券經(jīng)紀(jì)人主要包括證券商代表和投資顧問公司代表，證券商代表是指服務(wù)于股票經(jīng)紀(jì)公司，為客戶買賣業(yè)務(wù)提供服務(wù)的出市代表，證券投資顧問工傷代表指服務(wù)于證券投資顧問公司，為顧客提供證券投資咨詢顧問服務(wù)的基金經(jīng)理、銀行或單位信托基金的代理人。

　　臺(tái)灣模式：證券經(jīng)紀(jì)人主要是指在證券公司從事證券買賣以及證券分析等業(yè)務(wù)的從業(yè)人員，這些人員由所屬券商向證券交易所或證券同業(yè)協(xié)會(huì)辦理登記后，可以履行經(jīng)紀(jì)人的權(quán)利和義務(wù)，開發(fā)客戶并向客戶提供投資建議。

　　3.2.3 集中交易技術(shù)的廣泛應(yīng)用

　　集中交易對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的重要意義主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，降低運(yùn)營成本，也降低網(wǎng)點(diǎn)新設(shè)成本，提高券商低成本擴(kuò)張能力；另一方面，交易數(shù)據(jù)的集中使券商能夠即使掌握市場的變化和客戶的動(dòng)態(tài)，以增強(qiáng)決策的效率和效果。但是，交易集中的同時(shí)意味著風(fēng)險(xiǎn)的集中，所以大部分券商對于集中交易還處在研究和觀望的階段。我們認(rèn)為，集中交易是證券交易技術(shù)發(fā)展的必然趨勢。

　　3.2.4 CRM 系統(tǒng)的建設(shè)

　　在重構(gòu)后的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式下，強(qiáng)調(diào)客戶開發(fā)、客戶服務(wù)的重要性，而以客戶開發(fā)、客戶服務(wù)為主要內(nèi)容的營銷工作的基礎(chǔ)是充分掌握客戶信息，了解客戶需求，所以建設(shè) CRM 系統(tǒng)是重構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

　　CRM 系統(tǒng)包括以下基本功能：

　�。� 1 ）客戶信息的動(dòng)態(tài)分析。包括對客戶基本資料的分析、客戶忠誠度的分析、客戶資產(chǎn)規(guī)模和變化的分析、客戶交易偏好的分析、客戶投資收益的分析，等等。從動(dòng)態(tài)分析中掌握的信息作為制定客戶服務(wù)策略的依據(jù)；

　�。� 2 ）客戶服務(wù)的工作平臺(tái)。通過 CRM ，經(jīng)紀(jì)人上傳客戶需求，研究所、各業(yè)務(wù)部門將需求反饋、研究產(chǎn)品送達(dá)經(jīng)紀(jì)人，完成客戶服務(wù)體系中前臺(tái)營銷部門與后臺(tái)支撐機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)；

　�。� 3 ）業(yè)務(wù)流程的管理平臺(tái)�？蛻艄芾碇行耐ㄟ^ CRM 系統(tǒng)的管理平臺(tái)完成對經(jīng)紀(jì)人業(yè)績考核、對研究所等部門滿足經(jīng)紀(jì)人需求的質(zhì)量評價(jià)，作為公司考核和激勵(lì)的依據(jù)。