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中外銀行并購動機比較分析及啟示

2008-08-04 08:33 來源:找論文網(wǎng)

  一、國際銀行業(yè)并購動機分析

  筆者將國際銀行業(yè)并購的主流動機分為三類:

  (一)逐利性商業(yè)動機分析

  這是最普遍的一類動機。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)、其一切經(jīng)營活動的根本動機就在于利潤最大化,并購作為一種直接投資行為當(dāng)然也不例外。在世界經(jīng)濟迅速走向自由化、全球化、各國金融當(dāng)局日益放松管制的背景下、金融競爭空前激烈。在追逐利潤的商業(yè)沖動下,商業(yè)銀行為了在較短時間內(nèi)提高自身競爭力,都傾向于利用并購的手段。因為通過并購,可以:

  1、降低市場進入成本。競爭的加劇使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮,利潤下降、迫使其積極尋求新的投資機會。業(yè)務(wù)開拓有兩條途徑:一是內(nèi)部發(fā)展。二是并購。除了創(chuàng)新業(yè)務(wù)之外,銀行一般都不愿意采用內(nèi)部發(fā)展的辦法。因為一方面市場容量有限,作為后發(fā)者難以獲得優(yōu)勢;另一方面銀行業(yè)務(wù)對技術(shù)與經(jīng)驗的要求甚高,而積累這種技術(shù)和經(jīng)驗往往需要較長時間。因此,收購一家經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)的老牌金融機構(gòu)更易讓人接受,成本相對降低,成功的可能性更大。例如,德意志銀行收購摩根。建富,荷蘭ING集團收購LAMBERT銀行,都是為了向投資銀行領(lǐng)域擴張。

  2、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。—般而言,銀行是具有顯著規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的。通過并購,不僅可以節(jié)省大量的技術(shù)費用和網(wǎng)點建設(shè)費用,取消某些重復(fù)的業(yè)務(wù)設(shè)置并相應(yīng)地裁減員工,更為重要的是,銀行可能獲得管理上的協(xié)同效應(yīng)(管理資源的充分利用)與財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)(現(xiàn)金流量的充分利用),使成本收入比降低,資產(chǎn)回報率提高。據(jù)所羅門兄弟對美國50家大銀行調(diào)查,從1992年—1997年,合并后銀行的平均資產(chǎn)回報率從1%提高到1.29%。股東收益率從13.6%提高到15.9%。在獲取規(guī)模效應(yīng)的同時,并購也使一些相關(guān)金融產(chǎn)品的交叉銷售成為可能。商業(yè)銀行成為“金融超市”創(chuàng)造了更多銷售機會,提高了經(jīng)營效率與盈利能力,達(dá)到了范圍經(jīng)濟的效果。

  3、追求競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移。當(dāng)銀行試圖獲得另一家金融機構(gòu)在某一方面的競爭優(yōu)勢時,單純地學(xué)習(xí)與模仿常常是徒勞的,因為這種優(yōu)勢往往產(chǎn)生于這家機構(gòu)幾十年乃至上百年經(jīng)營積累的組織資本與組織經(jīng)驗、外部競爭者難以復(fù)制。這時,并購的動機就在于通過與目標(biāo)機構(gòu)的融合,達(dá)到轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢的目的。而且這種轉(zhuǎn)移可能是雙向的,會創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。例如,日本三菱銀行擅長于日本本土和零售業(yè)務(wù),而東京銀行作為外匯專業(yè)銀行其國際業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)居日本各銀行之首,兩者的合并可以相得益彰,形成更強大的競爭力。

 。ǘ┗馕C性動機分析

  伴隨著金融競爭加劇,不確定性因素增多,商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險越來越大。但作為經(jīng)營貨幣信用的特殊企業(yè)、某家銀行一旦爆發(fā)危機,很可能會誘發(fā)擠兌風(fēng)潮,產(chǎn)生骨牌效應(yīng),沖擊整個金融體系的穩(wěn)定。因此,化解危機有時也成為銀行并購的一種動機。對于并購方而言、這一方面保護了危機銀行的存款人利益,避免了因銀行破產(chǎn)引發(fā)的金融恐慌給自身經(jīng)營帶來的不利影響;另一方面。盡管危機銀行暫時失去了償付能力,但其仍可能擁有相當(dāng)可觀的價值,特別是無形的“商譽”價值與傳統(tǒng)的專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,這些都是長期積累的財富,倘若不是因為危機外部競爭者難以獲得,這為并購方提供了一個商機。荷蘭IMG集團對巴林銀行的收購是個很好的例子。但是在西方,純粹為化解危機、維持金融秩序而由當(dāng)局安排下的被動性并購并個多見,更多的是從商業(yè)銀行自身商業(yè)利益出發(fā)的一種主動性投資行為,所以這種動機實質(zhì)上是具有外部效應(yīng)的逐利性商業(yè)動機。

 。ㄈ┐砣藗人動機分析

  西方商業(yè)銀行基本上都采取股份公司形式、內(nèi)部人控制問題在所難免。商業(yè)銀行的經(jīng)營者作為所有者的代理人、要面臨為人(所有者)還是為已的道德選擇。—般認(rèn)為,從個人效用最大化角度出發(fā),經(jīng)營者都傾向于銀行規(guī)模擴大,因為從中他可獲得物質(zhì)上與精神上更大的滿足。很難測定在銀行并購活動中到底滲入了多少代理人個人動機,但不可否認(rèn)這種動機確實存在,甚至在某些時刻發(fā)揮關(guān)鍵作用。我國銀行并購活動中同樣存在這類動機影響,但本文對此不做進一步的探討。

  二、我國銀行業(yè)并購動機的特色與成因

  我國銀行業(yè)開展并購活動的歷史不長,但與國際比較,并購動機特色鮮明:即以行政安排的化解危機性動機為主,自主的逐利性商業(yè)動機嚴(yán)重不足。無論是大型國有獨資商業(yè)銀行,還是新興的股份制商業(yè)銀行,其有限的幾次并購活動大多數(shù)不是銀行的自主性投資行為,而是政府安排下的對—些經(jīng)營陷入困境、資產(chǎn)套現(xiàn)能力差、不能支付到期債務(wù)而陷入支付危機的金融機構(gòu)的挽救性行為。如廣東發(fā)展銀行收購中銀信托投資公司,海南發(fā)展銀行接手海南72家信用社,中國工商銀行兼并海南發(fā)展銀行等。并購本身不取決于這些瀕臨破產(chǎn)的機構(gòu)是否符合并購方的要求,而是成為政府處理眼下金融危機、化解當(dāng)前矛盾的手段。但這與西方商業(yè)銀行的化解危機性并購動機有很大區(qū)別,國外銀行并購是自立性行為,政府主要起監(jiān)管功能。對于危機機構(gòu)是否并購,關(guān)鍵在于商業(yè)銀行自己衡量利益得失。而我國的這種行政安排下的并購實際上由政府動機取代了銀行動機,雖然暫時維持了社會的穩(wěn)定,但它忽視了商業(yè)銀行的利益?赡芙o并購方帶來沉重的負(fù)擔(dān),甚至拖垮了并購方。它并未真正化解危機,而只是延遲了危機的爆發(fā)。如并購72家瀕臨倒閉的信用社后,海南發(fā)展銀行也因不堪重負(fù)、經(jīng)營窘困而被接管,是個很好的教訓(xùn)。

  雖然也有少數(shù)幾宗被認(rèn)為具有較好商業(yè)效果的并購活動,如城市信用社合并成城市合作銀行,投資銀行與國家開發(fā)銀行、光大銀行的并購重組活動,但也不難從中看到政府力量的作用。我們承認(rèn)政府的適度介入可以使并購得以順利進行,降低并購成本,但政府干預(yù)一旦過度,將妨礙一個公開公平的并購市場環(huán)境的創(chuàng)造,嚴(yán)重抑制我國商業(yè)銀行的逐利性商業(yè)動機。

  具體分析我國銀行業(yè)并購動機特色的成因,有以下幾個方面:(1)政府仍是商業(yè)銀行的主要產(chǎn)權(quán)主體,必然將銀行視為其實現(xiàn)利益最大化的現(xiàn)實載體。在穩(wěn)定壓倒—切的行政壓力下,政府可以憑借所有者身份將自身動機強加于商業(yè)銀行經(jīng)營者。迫使其并購一些本該破產(chǎn)清算的金融機構(gòu)。(2)銀行經(jīng)營范圍受到嚴(yán)格限制,包括產(chǎn)品范圍與地域范圍。我國商業(yè)銀行法明確規(guī)定商業(yè)銀行不允許經(jīng)營證券與保險業(yè)務(wù),對于新興股份制商業(yè)銀行在其網(wǎng)點設(shè)立上也有明確的地域限制。這些限制使逐利性商業(yè)動機無從發(fā)揮。(3)各家商業(yè)銀行市場定位趨同,各銀行在產(chǎn)品種類茍目標(biāo)客戶的選擇上嚴(yán)重雷同。有特色、有獨特競爭優(yōu)勢的銀行少之又少,這也使各家銀行對并購興趣不大,因為并購不能帶來新的競爭優(yōu)勢。(4)我國目前的金融市場還處在4大國有商業(yè)銀行的壟斷格局中。在正常情況下,實力接近的新興股份制商業(yè)銀行誰要吃掉誰都不容易,而有實力的四大行如果再不斷運用并購手段,會使本來就競爭不足的銀行業(yè)更加集中,不利于銀行總體效率的提高。我國金融業(yè)今后相當(dāng)長的趨勢仍是鼓勵競爭和限制壟斷,這使政府必須在銀行并購市場上起引導(dǎo)作用,以保證這個趨勢。

  三、比較分析后的啟示

  啟示一:我同銀行業(yè)必須審慎考慮自身未來的發(fā)展策略。我國最終將成為WTO成員國,國內(nèi)金融服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑷骈_放。國際銀行業(yè)的商業(yè)化并購浪潮中涌現(xiàn)出來的金融巨鱷們,會很快成為我國銀行強有力的競爭對手。如何提升我國銀行業(yè)的競爭力是迫在眉睫的問題。在經(jīng)歷了—系列增量改革與存量改造之后,銀行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整已進入了實質(zhì)操作階段,我國有必要借鑒西方發(fā)達(dá)國家的并購經(jīng)驗,糾正在我國銀行并購活動中存在的一些不當(dāng)動機。

  啟示二:在化解危機上應(yīng)給予商業(yè)銀行更大的自主權(quán)。一家陷入危機的金融機構(gòu)是直接破產(chǎn)清算,還是有并購的價值,更多的應(yīng)交由市場力量決定。要徹底據(jù)棄對有嚴(yán)重問題機構(gòu)的政策保護,政府必須認(rèn)識到將個別危機機構(gòu)強制轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行身上是對長期金融穩(wěn)定的損害,從根本上也不符合政府的利益。破產(chǎn)清算只要處理得當(dāng),并非如想象般會引起很大的金融震蕩,如去年對廣東國際信托投資公司的破產(chǎn)處理,反而有助于提升我國金融業(yè)的整體形象。

  啟示三:從現(xiàn)實的角度,我國商業(yè)銀行存在進一步強化商業(yè)化并購動機的空間。

  首先,可以從規(guī)模經(jīng)濟動機出發(fā)對商業(yè)銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行整合,進行“內(nèi)部并購”。特別是國有四大行在傳統(tǒng)粗放型擴張戰(zhàn)略指引下,機構(gòu)數(shù)量與人員過度膨脹,人均盈利水平低下,規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象突出。面對激烈的競爭,銀行有必要按照效率原則,進行成本——收益分析。調(diào)整現(xiàn)有的經(jīng)營布局與人員規(guī)模,進行內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)、管理機構(gòu)的撤并、走集約發(fā)展的道路。

  其次,從市場定位角度,我國商業(yè)銀行也可展開一系列并購活動。我國商業(yè)銀行普遍缺乏正式意義上的定位戰(zhàn)略、在實際動作中許多領(lǐng)域里都出現(xiàn)了過度競爭現(xiàn)象。因此,應(yīng)抓住建立自身市場定位戰(zhàn)略這—新的發(fā)展契機,銀行食意識剝離一些經(jīng)營單位,同時并購一些有利于在主要競爭地上爭奪主要客戶的機構(gòu),根據(jù)國際經(jīng)驗、這是降低市場進入成本的一個好辦法。

  第三,從鼓勵競爭的需要出發(fā)、進行中小銀行間的并購活動。競爭不僅要看機構(gòu)數(shù)目的多少,還要看競爭水平的高低。目前,我國4大行處于絕對壟斷地位,要強化新興銀行的沖擊力,必須推進它們的合作?梢圆扇〔①徯问、如光大對投行的收購。也可以采用一些靈活的“準(zhǔn)并購”形式、如組建金融戰(zhàn)略聯(lián)盟、實現(xiàn)技術(shù)、人才、網(wǎng)絡(luò)資源在—定程度上的共享,實現(xiàn)銀行間競爭優(yōu)勢的相互轉(zhuǎn)移。