人力資源作為企業(yè)的第一資源，逐漸成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，在以管理服務為主的事業(yè)型單位向以經(jīng)營服務為主的企業(yè)型實體轉(zhuǎn)變及發(fā)展過程中，如何管理高校后勤人力資源，為后勤改革和發(fā)展提供強有力的人力資源保障，已逐漸成為后勤改革的重要課題。

　　一、高校后勤人力資源的現(xiàn)狀及問題

　　回顧高校后勤改革的發(fā)展歷程，幾乎所有高校都在人力資源開發(fā)層面采取了相應措施。如在人員管理上打破終身制，實行了全員聘任合同制，打破干部工人界限，變身份管理為崗位管理；在分配形式上打破鐵飯碗，推行了工資制度改革，不同程度地打破了原有事業(yè)單位工資制度，實行了基礎工資＋崗位工資＋績效工資的具有企業(yè)性質(zhì)的工資制度；在管理制度上初步建立了一套比較符合當前高校后勤特點的人力資源管理制度，如：干部聘任辦法、績效考核辦法、獎懲規(guī)定等，這在一定程度上對人力資源進行了開發(fā)，在一定程度上調(diào)動人員的積極性[1].但是，實事求是地講，從后勤改革與發(fā)展的需要上看，多數(shù)高校后勤對人力資源管理存在著認識不足、重視不夠、力度不大等問題。其主要表現(xiàn)在：

　　1.從管理主體來看，后勤人力資源管理部門功能弱化。具體表現(xiàn)在：人力資源多頭、多層管理，人事管理隨意性較大。人力資源管理的一些職能，如：招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能都由直線部門直接管理，整合于一般管理之中[2].人力資源管理工作停留于傳統(tǒng)的人事管理，整日忙于具體事務，對于許多事情通常都是按領導意圖辦事，被動做出反應。其工作可概括為“抄抄寫寫、調(diào)調(diào)配配、進進出出、上上下下”[3]十六個字。對于工作分析、教育培訓等在工作中沒有得到充分有效的運用，離“以人為本，注重潛能開發(fā)，講求投入產(chǎn)出，進入決策過程”的主動開發(fā)型工作相距甚遠。

　　2.從管理對象上來看，人力資源結(jié)構(gòu)不合理。高校后勤企業(yè)是勞動密集型服務企業(yè)，人員隊伍龐大。從其人員構(gòu)成來看，存在著“兩多現(xiàn)象”，即土地征用工多、臨時工多，普遍存在著文化素質(zhì)較低、觀念更新不足、技術(shù)水平不高、服務意識淡薄、管理能力不強的問題。另一方面，優(yōu)秀管理人才和員工骨干缺乏，根據(jù)“二八”法則，一個企業(yè)中的八成業(yè)績是企業(yè)中二成員工創(chuàng)造出來的，這二成員工被稱為企業(yè)的關鍵員工[4].高校后勤目前正是缺乏這種關鍵員工，要想推動學校后勤企業(yè)發(fā)展，關鍵員工有著非常重要和不可替代的作用。因此，如何吸納培養(yǎng)高素質(zhì)員工是當務之急。

　　3.從管理效果來看，在人職匹配、功效掛鉤方面存在問題，不能有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。高校后勤企業(yè)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導下進行了社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎。加之在傳統(tǒng)的后勤管理體制影響下，高校后勤系統(tǒng)工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象仍然存在；以及后勤不同程度地存在著因人設崗、用人不當、人浮于事等現(xiàn)象，導致后勤職工的工作積極性難以調(diào)動，工作的主動程度、負責程度、規(guī)范程度均較低，更缺乏創(chuàng)造性。

　　二、高校后勤人力資源管理的主要方法、對策

　　基于目前高校后勤人力資源與后勤社會化目標不相適應的狀況，我們應當把人力資源管理作為挖掘潛力、創(chuàng)造收益的投資方式，作為提高市場競爭能力的重要手段，作為提高服務質(zhì)量、確保保障有力的重要舉措，加以推廣。根據(jù)上述的幾個問題，我們認為當前高校后勤人力資源管理應主要采取以下幾方面的對策：

　?。ㄒ唬膽?zhàn)略高度對人力資源管理部門進行角色定位，加強人力資源管理隊伍建設要把人力資源管理部門提升到經(jīng)營決策的戰(zhàn)略部門，而不僅僅是執(zhí)行部門。一方面，高層管理者應當在職能范圍內(nèi)給人力資源管理部門適當授權(quán)、放權(quán)；另一方面，人力資源管理部門應當盡快實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向整體性人才資源管理的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。工作中要多從人力資源管理角度出發(fā)，分析利弊，決定取舍，為領導決策提供參考，特別是在人員調(diào)配、干部任免、考核等重大事項上充分發(fā)揮參謀作用。

　　“教育者應該首先受教育，開發(fā)者必須首先被開發(fā)”。從某種意義上講，一個地區(qū)、一個單位，人力資源開發(fā)的水平取決于開發(fā)者自身的開發(fā)水平。目前大部分高校后勤人力資源管理隊伍還很薄弱，因此加強這支隊伍建設勢在必行。首先要重建人力資源管理工作者自身的知識體系：必須具備現(xiàn)代企業(yè)、管理科學、高等教育、行為科學、心理學和服務業(yè)等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規(guī)，必須具備較強的組織協(xié)調(diào)和溝通能力。其次要合理安排人力資源管理工作者參加有關學習、培訓和交流活動，使人力資源管理工作者能開拓創(chuàng)新，率先成為知識復合、能力復合、智商與情商復合的復合型人才[5].

　?。ǘ┩ㄟ^全員競爭上崗合理配置人才，保證組織高效運行高校后勤企業(yè)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，雖然近幾年在政府的統(tǒng)一主導下進行社會化改革，但人力資源的優(yōu)化配置并沒有良好的基礎。由于自辦后勤的需要和多年后勤工作積淀，使多數(shù)高校后勤積聚了龐大的后勤隊伍，結(jié)構(gòu)不盡合理。要讓后勤充滿生機，讓員工時刻都保持積極向上的心態(tài)，就必須競爭上崗，在后勤范圍內(nèi)實現(xiàn)科學的人才流動，實現(xiàn)人才資本的置換。

　　競爭上崗是用人機制改革的重要組成部分，是實施減員增效的有效手段。競爭上崗時要堅持兩個原則：第一，要堅持個體素質(zhì)與崗位要求相適應的原則，從性格、氣質(zhì)、興趣到技能，找準合適的位置，將合適的人放在合適的崗位上，各盡所長、各盡所能，做到人職匹配，充分發(fā)揮個體才能；第二，要堅持群體結(jié)構(gòu)合理化原則，人員配置要考慮互補，如：專業(yè)、知識、智能、年齡、心理素質(zhì)、性格等方面的協(xié)調(diào)，使人員的組合能夠發(fā)揮出群體優(yōu)勢，促進人才綜合效益的提高[6].通過競爭上崗，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，保證組織的高效運行；通過競爭上崗，激發(fā)員工的憂患意識，增強員工危機感，使他們認識到只有不斷完善、發(fā)展和壯大自己，才能逐漸提高競爭力，增強生存能力，以激勵和約束職工不斷提高業(yè)務和服務水平，發(fā)揮潛能；通過競爭上崗，建立動態(tài)的用人制度，真正作到員工能進能出，管理人員能上能下，充分發(fā)現(xiàn)人才、造就人才、任用人才、培養(yǎng)人才，最大限度的釋放人才能量，發(fā)揮人才的有效作用。

　　（三）科學設計薪酬制度，樹立正確的工作價值導向物質(zhì)利益是人們從事一切活動的物質(zhì)動因，也是員工產(chǎn)生積極性的物質(zhì)基礎。薪酬制度設計的合理與否，在很大程度上影響著員工的去留。滿意的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對企業(yè)發(fā)展影響巨大。建立具有激勵功能的薪酬體系，對調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率起著至關重要的作用。

　　但多年來，后勤隊伍形成了一種怪現(xiàn)象，在分配問題上存在一個“怕”字，怕差距拉得太大，怕擺不平。由于缺乏相應高收入待遇的物質(zhì)激勵，從而使后勤的人才留不住，引進外面的人才又不愿意來，更別提發(fā)揮創(chuàng)造性和自覺提高自身素質(zhì)。例如大多數(shù)高校后勤工資改革力度不大：盡管工資的組成部分發(fā)生了變化，但工資依然按照事業(yè)單位的年功序列制執(zhí)行，崗位工資、績效工資的多少依然取決于職務、職稱的級別、工齡的長短。這樣的薪酬制度，依然不能杜絕工作中“出工不出力”、“晉升前拼命干，晉升后松一半”的現(xiàn)象。

　　要解決好這個問題，高校后勤必須克服一個“怕”字，樹立一個“敢”字，只要拿得合理，就要敢拿；只要是合法所得，就要敢讓他拿。改革工資制度要突出崗酬結(jié)合的特點，從制度上杜絕論資排輩的現(xiàn)象。職工不受年齡資歷的限制，從事什么崗位領取什么工資，從而使那些在技術(shù)崗位、關鍵崗位及一線苦、臟、累、險崗位的職工工資全面增長，并明顯高于一般崗位的職工工資。工資與工作強度、責任大小及工作實績掛鉤，淡化職工等級工資，多勞多得，少勞少得，不勞不得。除了工資以外，其它的諸如獎金、福利、津貼和股票期權(quán)等報酬也要充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下的效益優(yōu)先原則，形成收入按崗位、論貢獻的機制，培養(yǎng)職工愛崗敬業(yè)的精神，調(diào)動廣大員工的積極性，激發(fā)其努力進取的工作熱情。

　　（四）量化考核，建立健全科學公正的績效評價體系多勞未多得就會影響積極性，少勞還多得就會養(yǎng)成懶惰性，比較好的解決辦法就是建立一個全方位的科學公正的人力資源績效評價體系，實行量化管理和考核，減員增效，合理分流，不養(yǎng)閑人，滿負荷工作。

　　績效評價體系是定期考察和評價個人或工作小組業(yè)績的一種正式制度，其主要目的是實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績，并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析?？冃гu價結(jié)果可以為增加報酬提供合理決策的基礎，可以為加薪獎勵的公平化提供保證。

　　在具體實施過程中，要注意以下幾點：（1）人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎上制訂通用的績效考核標準外，還應根據(jù)人員崗位、職責的不同，分別按管理人員、經(jīng)營人員和技術(shù)人員制訂可操作的評估細則；（2）指標定量化?？冃гu價必須以實際工作結(jié)果為依據(jù)，通過考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個方面的內(nèi)容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系。即評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量；即考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績；即注重絕對標準，又注重相對標準；（3）建立動態(tài)反饋制度誤差，減少評估誤差?？冃Э己伺c評價應該以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標。通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得的報酬、待遇的關系，獲得努力向上改進工作的動力。

　　（五）重視員工培訓，提高隊伍整體素質(zhì)盡管后勤人員素質(zhì)較低、隊伍龐大，但為了穩(wěn)定，學校不能辭退正式職工，即使有提前內(nèi)退政策，也要征求職工本人同意。因此在無法甩掉人員包袱的情況下，唯有加強培訓才是提高員工整體素質(zhì)、實現(xiàn)人力資產(chǎn)增值和效益提高的重要途徑。

　　后勤要加大人力資源投資，注重培育“學習型”組織。需根據(jù)自身人力資源隊伍現(xiàn)狀，制定系統(tǒng)的培訓計劃，明確培訓目標，確定培訓內(nèi)容、方式、步驟和措施，從而實現(xiàn)員工培訓經(jīng)?；⒁?guī)范化。在培訓對象中，要特別重視對關鍵員工的培訓。一般說來，后勤的關鍵員工包括：企業(yè)策劃、生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源等重要部門負責人；懂經(jīng)營、精管理、有技術(shù)的管理者；具有高級技能的專業(yè)人才；其它極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。在培訓內(nèi)容上，現(xiàn)代的培訓不僅包括技能培訓，還包括知識培訓、態(tài)度培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃和后勤文化教育等?？梢詮娜烁裼柧殹⑿睦碛柧?、能力訓練、技能訓練等諸多方面培養(yǎng)和提高后勤工作人員的素質(zhì)和能力。通過全面的培訓，在不斷提高員工各方面素質(zhì)、增強職業(yè)能力的同時，增強員工對包括后勤精神、后勤制度在內(nèi)的后勤文化的認同感，促使后勤社會化目標的實現(xiàn)。要以戰(zhàn)略的眼光看待在吸引、培養(yǎng)人才方面的投入，健全員工教育培訓組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續(xù)教育、終身教育，培養(yǎng)提升員工的學習力。

　?。├眯?nèi)外資源，優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)高校是培養(yǎng)人才的搖籃，作為高等教育的主體，高校自身也人才濟濟。后勤集團應充分利用高校的教師和學生這兩類重要的人才資源，讓他們充實到后勤的隊伍中，優(yōu)化后勤人力資源隊伍結(jié)構(gòu)。高校要鼓勵、支持高校干部和教師到后勤工作，并為他們提供職務及職稱方面晉升的有利條件，建立起人才向后勤流動的綠色通道?；蛘咦寣I(yè)對口的教師在工作之余兼職從事后勤相關的工作，使教學與生產(chǎn)緊密結(jié)合，使科學技術(shù)以最快的方式轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，從而實現(xiàn)人才、學校、后勤“多贏”。

　　學生也是后勤集團可以積極爭取的人才資源。后勤可以通過學生實習、聘請學生顧問等方式吸納學生參與集團工作，利用他們頭腦靈活、思維敏捷、富于想象的特點，積極引導他們?yōu)榧瘓F出謀劃策。

　　另外還可以通過制定有利政策，從校外招聘有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者、專業(yè)人才或者大學畢業(yè)生，來充實并優(yōu)化后勤人力資源隊伍。

　?。ㄆ撸┲匾暰窦睿浞终{(diào)動員工工作積極性？提到員工激勵，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵。有些管理者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。美國管理學家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”

　　客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發(fā)點。人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此我們不僅要注重物質(zhì)激勵，更要注重精神激勵。精神激勵就是用精神因素激勵人才從事工作。它是舉足輕重的，具有更持久、更長遠的推動力。精神激勵的方式方法有多種，如榜樣激勵、晉升激勵、內(nèi)在激勵等。晉升是激勵員工的最好途徑之一。將業(yè)務能力強的員工升遷到管理崗位，在過去有較大空間，而在企業(yè)不斷減層瘦身的今天，讓員工升遷到管理崗位的余地也越來越有限，所以有必要拓展晉升的新天地。搞好內(nèi)在激勵要關注員工的工作樂趣，幫助員工取得成就、實現(xiàn)自我價值等。

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