大型企業(yè)集團，如電力、郵電、石化等，由于分支機構(gòu)地域分布廣、構(gòu)成復雜，資金管理上存在一些不容忽視的問題，比如下屬機構(gòu)多頭開戶，大量資金沉淀、閑置，有的下屬機構(gòu)甚至截留收入，私設(shè)“小金庫”，導致企業(yè)和國家利益遭受損失的情況時有發(fā)生，資金管理一直困擾著大型企業(yè)集團。為此，國內(nèi)大型企業(yè)集團進行了多種嘗試，如成立結(jié)算中心（內(nèi)部銀行）、財務(wù)公司等，試圖保證資金安全并提高資金的使用效率。但由于受到時間、空間上的限制，效果總是不盡人意，資金的安全性與效益性總難以得到很好的統(tǒng)一，不是片面強調(diào)安全性而忽視資金運作效率，就是片面強調(diào)資金運作效率而使集團對資金失去控制。而網(wǎng)上銀行為企業(yè)資金管理安全性與效益性完美的結(jié)合提供了新的思路。

　　網(wǎng)上銀行為企業(yè)集團資金管理提供新模式

　　網(wǎng)上銀行是銀行以因特網(wǎng)為媒介，為企業(yè)客戶提供的自助金融服務(wù)，它是隨著“e”時代的到來應運而生的。其優(yōu)點是快速、高效，能真正達到資金管理信息的實時，隨著銀行計算機系統(tǒng)的升級換代，網(wǎng)上銀行克服了地域的限制，只要有銀行網(wǎng)點的地方，就可以運用網(wǎng)上銀行。通過困特網(wǎng)，企業(yè)集團總部可以獲取所屬單位實時的賬戶信息，包括賬戶余額、資金流向等，并能通過主動收款、網(wǎng)上結(jié)算等功能提供實時的結(jié)算業(yè)務(wù)，夸張地說“一個回車”可以將資金在集團內(nèi)部作出調(diào)動，一切均在彈指之間，這適應了現(xiàn)代企業(yè)高效運作的要求。同時網(wǎng)上銀行按照企業(yè)與銀行之間協(xié)議進行運作，權(quán)限已在協(xié)議中明確，企業(yè)管理部門、銀行均必須在規(guī)定權(quán)限內(nèi)操作。而且銀行可以通過其完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)為企業(yè)集團加強對下屬企業(yè)的監(jiān)控提供必要的保證，以避免各種違規(guī)違法現(xiàn)象的發(fā)生，保證資金的安全。

　　利用網(wǎng)上銀行管理企業(yè)集團資金的配套管理制度

　　網(wǎng)上銀行為企業(yè)集團提供了一種安全、高效的理財工具，但并非引進網(wǎng)上銀行就能使企業(yè)資金安全有效地運作，要使網(wǎng)上銀行發(fā)揮其應有的作用，還必須建立一套行之有效的管理架構(gòu)以及適應的內(nèi)部控制制度。

　　——企業(yè)集團應采取集約式的管理模式。只有集約式的資金管理，才會形成資金的規(guī)模效應，才能真正體現(xiàn)大集團的優(yōu)勢，分散的管理模式只能使資金分散、閑置，使用效益降低。對下屬機構(gòu)實行“收支兩條線”是集約式管理的一種有效方式，它可以使企業(yè)集團總部真正地調(diào)控全局資金，但如果結(jié)算方式落后，必然導致資金利用效率降低，網(wǎng)上銀行提供了實時的結(jié)算功能，也就克服了這種弊端。

　　具體的做法：各分支機構(gòu)開設(shè)一個收入賬戶和一個支出賬戶，各項業(yè)務(wù)收入均進入收入賬戶，收入賬戶的各項資金的劃撥均由集團總部進行，總部按經(jīng)審核的各分支機構(gòu)的現(xiàn)金流量預算表（按時間跨度分為年度、月度、周的預算）從收入賬戶劃出到支出賬戶，收入賬戶中剩余部分，直接劃入總部賬戶，分支機構(gòu)收入賬戶不足其支出時，由總部賬戶劃撥，有必要時還可以在所屬企業(yè)之間進行資金的劃撥。

　　——必須加強賬戶管理。應規(guī)定每個分支機構(gòu)只能開設(shè)一個收入賬戶和一個支出賬戶，嚴禁多頭開戶。事實上多頭開戶既會分散資金實力，又不利于發(fā)揮網(wǎng)上銀行的監(jiān)管作用，分散的資金賬戶必然加重監(jiān)管部門的工作量，使監(jiān)管部門陷入日常結(jié)算事務(wù)，而無法發(fā)揮其應發(fā)揮的作用。很多大型企業(yè)出現(xiàn)挪用、貪污公款、私設(shè)“小金庫”等違規(guī)違紀現(xiàn)象無不與多頭開戶現(xiàn)象有關(guān)。

　　——建立完善的資金預算管理制度。網(wǎng)上銀行撥付、劃轉(zhuǎn)資金依據(jù)的是資金預算，完善的資金預算為資金管理部門提供準確可靠的信息，越是準確可靠的預算越有利于通過網(wǎng)上銀行加強資金監(jiān)督，提高資金使用效率，因為只有可靠的預算才能據(jù)以適時適量的投放資金，以避免資金的閑置與浪費或出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難。資金預算的編制應遵循滾動編制方法，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，分別編制日常支出資金預算、非經(jīng)常項目資金預算、工程項目資金預算、并要與企業(yè)營運收支預算、資本性支出預算等相配合，滾動資金預算正是這些預算在時空上的體現(xiàn)。通常地說資金預算編制越細，監(jiān)督就越到位，資金使用效率也就越高，但并非總是越細越好，編制越細可能要投入的管理費用或因此喪失的機會將抵銷資金使用效率提高而帶來的收益，因此應以適度為原則，要抓住重點，才能發(fā)揮網(wǎng)上銀行的理財作用。

　　——完善集團總部的資金管理的內(nèi)部控制。通過網(wǎng)上銀行，資金管理權(quán)限集中到集團總部后，其資金實力將大大增強，資金管理的風險也將加大，不加控制的權(quán)力是危險的，如果集團總部資金管理出現(xiàn)問題，其損失將十分巨大。因此集團總部內(nèi)部管理部門之間應建立必要的內(nèi)部牽制，特別是支付的審批、授權(quán)制度應進一步加強，可實行分級授權(quán)制和崗位牽制。比如一定額度內(nèi)可由兩個崗位聯(lián)署，超出一定額度應有更高一級授權(quán)，以此類推。

　　——建立相應的內(nèi)部核算和績效評價機制，不能因為企業(yè)集團運用網(wǎng)上銀行加強了資金管理而使下屬企業(yè)逃避經(jīng)營責任，下屬企業(yè)的核算模式應保持不變，而資金相互占用也應合理計算占用費，形成內(nèi)部的模擬資金市場，使資金效益得到公平的體現(xiàn)。

　　網(wǎng)上銀行的安全性和效益性的完美結(jié)合為企業(yè)集團資金管理提供了新的模式，為集團理財開拓了更廣闊的空間，值得推廣。