LD集團公司是中國服裝工業(yè)一百強企業(yè)，國有優(yōu)秀五百家企業(yè)之一和國家重點扶持的520家企業(yè)之一,擁有25個成員單位，包括12個內(nèi)資公司及13個中外合資企業(yè)，總資產(chǎn)30億元，在服裝制造行業(yè)中多年來一直處于領先地位。

　　為了實現(xiàn)集團的規(guī)范高效管理的目標，2009年末，LD集團的內(nèi)部審計機構(gòu)對集團內(nèi)部各個法人開展經(jīng)濟責任審計時，適時增加了對轉(zhuǎn)讓定價實施情況的審計，做到充分自查，以應對新稅法的實施給集團帶來的影響。

　　案例剖析

　　YG公司是LD集團內(nèi)一家中日合資企業(yè)，其主要業(yè)務是生產(chǎn)高級服裝制品。公司服裝產(chǎn)品主要材料中的面料的主要供應商為集團內(nèi)的內(nèi)資企業(yè)XV公司，產(chǎn)品銷售以出口為主，主要客戶為日本的投資方。生產(chǎn)形式為接國外訂單，企業(yè)經(jīng)營特點是直接生產(chǎn)、不做產(chǎn)品的設計開發(fā)，只負責產(chǎn)品開樣，不做終端消費市場研究。YG公司主要做代工業(yè)務，屬于OEM業(yè)務，只是獲取制造環(huán)節(jié)上的利潤，企業(yè)經(jīng)營決策、產(chǎn)品研發(fā)、銷售等功能均由國外母公司或其他關聯(lián)公司承擔。

　　公司的關聯(lián)交易包括采購交易和銷售交易，關聯(lián)交易的業(yè)務流程如下：接受訂單→生產(chǎn)產(chǎn)品→交付產(chǎn)品→結(jié)算→接受新的需求。按照業(yè)務流程的特征可以將其劃分為若干循環(huán)，公司的業(yè)務流程主要表現(xiàn)為銷售與收款循環(huán)、采購與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、財務管理循環(huán)等等。

　　內(nèi)審人員經(jīng)測算發(fā)現(xiàn)，除了2005年及2007年之外，公司的利潤一直遠遠低于可比公司的中位值，這意味著不僅投資方分得了較低的利潤，而且公司也可能面臨稅務機關的轉(zhuǎn)讓定價調(diào)查，給集團帶來經(jīng)濟和社會方面的負面影響。

　　內(nèi)審分析

　　內(nèi)審人員深入分析、梳理了企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營情況，總結(jié)出了管理中存在的如下問題。

　　其一，定價方法

　　鑒于YG公司的企業(yè)功能和承擔的風險，其采購環(huán)節(jié)主要根據(jù)市場隨行就市，采購環(huán)節(jié)的定價，關鍵可能引起質(zhì)疑的是銷售環(huán)節(jié)定價方法，YG公司采用了成本加成法，具體策略是按照獨立交易原則制定銷售價格，一般采用原料成本加上加工費的定價模式予以確定。

　　定價=耗用棉紗×（1.2-1.3區(qū)間的比例）+輔助材料×（1.1-1.2區(qū)間的比例）+100元/人（包括人工費用、制造費用、期間費用、3%~5%的損耗率）

　　既然價格制定符合公平交易原則，為什么公司利潤又很低呢？

　　YG公司總結(jié)其原因主要是因為存在過多不合格品（大量B品，少量C品），定價過程中公司制訂的損耗率包括棉紗的自然損耗和一定數(shù)量的不合格品，其比率為3%~5%，而事實上歷年的B品率都在15%左右，因此，導致了利潤率的低水平。

　　此外，在定價環(huán)節(jié)的問題上，公司價格完全按照市場行情，由價格制定部門決定。而價格制定部門認為定價要追隨市場，才能拿到訂單，財務部門計算的數(shù)據(jù)市場不會認可。因此，定價時并沒有參考財務部門的數(shù)據(jù)。而事實上價格的制定必須參考財務數(shù)據(jù)，才能決定哪些業(yè)務可以做，哪些業(yè)務不可以做，這樣操作的結(jié)果是，財務的反映完全是滯后的，財務僅僅發(fā)揮了反映的職能，而事實上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模，財務不僅應該起到反映的作用，也應該更加重視預測、決策以及監(jiān)督的職能。

　　其二，管理缺陷

　　經(jīng)過分析，內(nèi)審人員發(fā)現(xiàn)B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

　　●生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原因。由于產(chǎn)品工藝特點決定了產(chǎn)成品品種多樣，生產(chǎn)工藝復雜，這對于企業(yè)的生產(chǎn)管理提出了很高的要求。而以銷定產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關鍵作用。

　　為了趕交貨期，有時候上一個訂單下線一部分，工人剛剛適應，又插入新的訂單，工人又要適應，接下來又下前一個訂單，工人處于反復適應過程中，造成各個環(huán)節(jié)B品率都很高。同時，由于缺乏績效考核機制，責任不明確，車間出了問題互相推諉，最終不了了之，也導致B品率無法降低。

　　●部門溝通的問題。各部門未能實現(xiàn)有效的溝通，也是導致B品率高的原因之一。生產(chǎn)部門下達按照訂單要求的生產(chǎn)指令后，尤其是對于大額訂單需要分次下達的，生產(chǎn)人員無法掌握哪個訂單的指令完成到什么程度，管理人員無法再進一步實施控制。同樣，采購部門的信息也滯后，往往需要匆忙采購一些原材料，難以保證價格與質(zhì)量都按標準執(zhí)行，因此出現(xiàn)較高的B品率。

　　●需求方變更訂單?？蛻舻挠唵渭毠?jié)有時候做出調(diào)整，由此帶來YG公司生產(chǎn)計劃的變更和調(diào)整。比如生產(chǎn)線正在生產(chǎn)某批1萬件的訂單，剛剛生產(chǎn)了0.6萬件，工人基本熟練，能夠正常生產(chǎn)了，可是因需求方變更訂單，為了提前完成后面的訂單，不得不停下在產(chǎn)的訂單，改生產(chǎn)本安排在后面的新的訂單，之后再重新安排1萬件的訂單中剩余的0.4萬件的生產(chǎn)，工人又是一個重新熟練的過程，其代價就是出現(xiàn)較多的B品。

　　●公司存在未實現(xiàn)利潤。公司歷年的B品一直處于庫存狀態(tài)，盡管與日本投資方簽定的合同中明確，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如實匯報具體的B品數(shù)量，少量回收的B品都是按成本價格出售給日本本社。盡管B品率高于預期的主要責任應由YG公司承擔，但有時候是因為投資方原因造成，因此投資方也應該承擔一部分責任。

　　管理建議

　　YG公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人員的能力，不能滿足生產(chǎn)極高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求。此外，需求方訂單變更帶來的損失全部由YG公司承擔，這不符合企業(yè)所承擔的功能和風險匹配的原則。因此，內(nèi)審機構(gòu)提出以下建議：

　　明確公司管理目標。公司總目標為實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化。進一步分解，具體目標是在遵循有關法律和規(guī)定的前提下，判斷公司是否高效、節(jié)約地買入、保護和使用其資源（依次為財產(chǎn)、資金、人才），分析低效和不節(jié)約做法的原因，尋找切實可行的解決辦法。通過實施不相容職務分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等，全面提高企業(yè)管理效率。

　　實行績效考核措施。將公司整個生產(chǎn)線劃分若干個小的單位，公司按照部門考核業(yè)績，按照人員的貢獻制定薪酬標準。企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。包括員工的聘用、培訓、辭退與辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲等。

　　突出會計系統(tǒng)功能。建議企業(yè)配合績效考核措施，推行責任會計制度，核算反映、監(jiān)督評價各個環(huán)節(jié)的責權(quán)利關系，保障績效考核措施的落實。

　　協(xié)調(diào)各部門關系。企業(yè)應當建立信息與溝通制度，明確各個部門涉及的相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。在此基礎上，應當對收集的各種信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性，并將相關信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任單位、業(yè)務環(huán)節(jié)之間進行溝通和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時報告并解決，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的效率與效果最優(yōu)化的目標。