青島啤酒股份有限公司(簡稱青島啤酒)1993年完成改制，并于同年7月和8月分別在香港和上海公開發(fā)行了H股和A股，籌資16億元人民幣。從1997年開始，青島啤酒以“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略加快了擴張步伐，先后收購兼并了近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。到2001年年底，青島啤酒的產(chǎn)銷量由1996年的37萬噸猛增到251萬噸，市場份額由2.2％增至11％，成為一個覆蓋17個省市、擁有48家啤酒生產(chǎn)企業(yè)和3家麥芽廠的全國龍頭啤酒集團。公司品牌價值躍升至全國啤酒行業(yè)榜首。2001年年報顯示，青島啤酒當年的凈利潤為10289萬元，與預計實現(xiàn)凈利潤17051萬元相差近40％，凈資產(chǎn)收益率為3.47％，扣除非經(jīng)常性損益后的凈資產(chǎn)收益率只有0.80％，每股收益也僅為0.1046元。面對企業(yè)增產(chǎn)不增收的困境，青島啤酒的董事長李桂榮苦苦思索，終于從思騰思特管理咨詢(中國)有限公司(簡稱思騰思特)尋覓到了解決問題的藥方，建立了以EVA為中心的目標管理體系和激勵約束機制。

　　一、EVA診斷

　　按照思騰思特的測算，青島啤酒2000年度的加權(quán)資本成本率為8.2％，經(jīng)濟意義上所投入的總資本為35.2億元，由此得到2000年青島啤酒的資本成本為2.9億元。主營業(yè)務收入為37.7億元，經(jīng)調(diào)整后的經(jīng)營成本為35億元，稅前凈經(jīng)營利潤為2.7億元，再扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅0.6億元，青島啤酒當年實現(xiàn)稅后凈經(jīng)營利潤為2.1億元。稅后凈經(jīng)營利潤與資本成本的差額為-0.8億元，即為2000年青島啤酒創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值(計算過程見表1)?？梢?，青島啤酒2000年的會計利潤雖然為正，但經(jīng)濟意義上的財富卻減少了。

　　除了EVA的絕對數(shù)額，人們或許更加關心EVA的相對值即單位資本創(chuàng)造EVA的能力。EVA與投入總資本的比值稱為資本效率，它是資本回報率和資本成本率的差額。青島啤酒2000年的資本回報率為6.0％(2.1／35.2)，減去資本成本率8.2％，資本效率為-2.2％。彼得•德魯克在1995年《哈佛商業(yè)評論》上指出，如果一家企業(yè)未能獲得超出資本成本的利潤，那么它就處于虧損狀態(tài)。可見，從資本效率的角度同樣可以得出青島啤酒財富不增反減的結(jié)論。

　　二、EVA實施

　　步驟一：在員工中形成對EVA價值管理的認同。青島啤酒引入EVA，表面上是引入了業(yè)績評價的新方法，實際上是引入了新的管理和價值理念。因此，要使EVA能夠貫徹下去，就必須轉(zhuǎn)變員工的觀念。公司邀請思騰思特公司對高管、中層干部和普通員工進行了系統(tǒng)培訓，使員工們認識到，只有當EVA為正即資本回報超過資本成本時，才是真正創(chuàng)造了財富，應該從追求會計利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚Y本增值最大化，使變革的觀念為全體員工所理解和認同。

　　步驟二：建立以EVA為中心的目標管理體系。以前，公司用于表達財務目標的方法又多又雜：公司的戰(zhàn)略企劃通常建立在所得收入或市場占有增加的基礎上；在評估個體產(chǎn)品或生產(chǎn)線時，常常以毛利率或資金流動為標準；在評價各業(yè)務部門時，會根據(jù)總資產(chǎn)回報率或是預算規(guī)定的利潤水平；財務部門通常根據(jù)凈現(xiàn)值分析資本投資，但在評估可能的并購活動時則又以對收入增長的可能貢獻為衡量指標；生產(chǎn)線管理人員和業(yè)務部門負責人的獎金每年都要基于利潤計劃重新評估。這些標準和目標前后并不一致，通常會導致企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏凝聚力。而現(xiàn)在，公司把所有決策過程都歸結(jié)為是否提高了EVA?公司要求財務部門除了依據(jù)相關會計法規(guī)編制對外報表以外，還要按照EVA編制內(nèi)部報告。李桂榮指出：“作為一種財務管理系統(tǒng)，EVA可以成為決策者察覺潛在危險的哨兵。”這樣，青島啤酒建立起以提高EVA為目標的事前決策、事中監(jiān)控和事后評價的管理體系，為各部門的員工提供了相互交流的統(tǒng)一標準，使得管理決策變得更為有效。

　　步驟三：建立以EVA為中心的激勵約束機制。2002年起，青島啤酒在經(jīng)理層實行年薪制。年薪制分為基本年薪和風險收入年薪兩部分，完成目標的80％拿基本年薪，超出部分則按一定比例提取風險收入年薪。這種獎懲辦法拉開了收入差距，但單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本投入的成本，卻使其公平性大打折扣。EVA計算了資本投入的成本，彌補了年薪制的漏洞，促使經(jīng)理層更加注重提高資本使用效率，投資更為謹慎。以EVA為基礎的激勵制度使股東、管理者和員工的利益緊緊地聯(lián)系在一起，形成了人人關心EVA、人人創(chuàng)造EVA的局面。步驟四：建立適應EVA的扁平化的組織體系。針對青島啤酒現(xiàn)有組織體系的弱點同時也為了確立EVA考核中心，思騰思特公司提出了管理重組的總體方案。該方案將青島啤酒總部明確定位為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心和資源調(diào)配中心?？偛吭鲈O審計與人力資源管理兩個部門，以加強對公司各級管理者的監(jiān)督和對人力資本的核算與管理。而總部的161個崗位減少到99個崗位，職員也從207人縮減至163人。通過調(diào)整，不僅強化了總部職能，還精簡了機構(gòu)配置和人員規(guī)模。同時，撤銷了原直屬集團總部的生產(chǎn)部，成立了集團第九個事業(yè)部——青島事業(yè)部，使得總部——事業(yè)部——子公司三層管理架構(gòu)更加清晰和條理化。青島碑酒的目標是在全公司建立一個適應EVA目標管理的扁平化的組織體系，實行區(qū)域事業(yè)部管理機制，統(tǒng)一產(chǎn)供銷、統(tǒng)一市場管理、統(tǒng)一財務核算各事業(yè)部將工作重心集中到EVAR的創(chuàng)造上。

　　步驟五：再造基于EVA價值平臺的業(yè)務流程。EVA目標管理使公司認識到，通過信息化管理加快資本周轉(zhuǎn)速度以及把資本效率低下的非核心業(yè)務外包出去，可以大大提高公司的價值創(chuàng)造

　　水平。2001年2月，青島啤酒與0rncle正式合作，引入ERP系統(tǒng)實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。借助ERP系統(tǒng)這個現(xiàn)代管理平臺，將所有的啤酒廠、銷售公司以及銷售點集成在一起，對每一個點、每一筆業(yè)務的運行過程實施全方位監(jiān)控，對每一個階段的經(jīng)營結(jié)果實施全過程審計，提高整個集團的資本周轉(zhuǎn)速度，優(yōu)化資源配置。與此同時，青島啤酒與招商局物流集團的合作也邁入新階段，雙方共同設計了物流改革方案，準備在供應鏈的相關節(jié)點上尋求2～3家長期供應商作為戰(zhàn)略合作伙伴，最終將物流業(yè)務全部外包。

　　三、EVA實施效果

　　表1 青島啤酒2000～2002年EVA排名情況

　　從2000～2002年的總體情況看(具體見表1)，青島啤酒并不像其會計報表顯示的那樣在盈利，而是一直在毀損股東的財富，其EVA值從2000年到2002年一直為負，并且不斷惡化，在“中國上市公司財富創(chuàng)造和毀滅排行榜”上的名次也不斷下滑。在分析MVA和FGV時可以看到，公司在2001年這兩個數(shù)字出現(xiàn)了驟然下降，而在2002年又開始回升。由此可以看出，資本市場上的投資者在2002年恢復了對公司未來發(fā)展的信心，對圍繞EVA價值管理進行大刀闊斧的改革給出了積極的回應。雖然由于改革效果的滯后反映，2002年當年EVA指標仍然下降，但市場對青島啤酒持樂觀態(tài)度，已預見到其未來的成功。

　　自2002年以后，青島啤酒業(yè)績大幅增長，且現(xiàn)金分紅豐厚，穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報也大大提升了公司的資本價值。2006年年度報告顯示，當年實現(xiàn)銷售收入1167716萬元，同比上升16．5％；實現(xiàn)凈利潤，43490萬元，同比上升43．1％；每股盈利0．33元，同比上升43．1％；實現(xiàn)啤酒總銷售量454萬噸，同比增長11．5％；前六大品牌比重持續(xù)提高，由2005年的66％提高到75％0根據(jù)世界品牌實驗室發(fā)布的2006年“中國500最具價值品牌”排名，青島啤酒以高達224．73億元人民幣的品牌價值蟬聯(lián)“中國500強最具價值品牌”中啤酒品牌第一位。青島啤酒開發(fā)應用的高效低耗釀造技術獲得了國家科學技術進步二等獎。該技術陸續(xù)推廣三年，在沒有增加設備投資的情況下，為青島啤酒新增利稅18．97億元，新增產(chǎn)量212萬噸。增產(chǎn)增收不增資，這正是EVA價值管理所要達到的目標。