2009-07-07 09:20 來源：冷保衛(wèi)
摘 要：商業(yè)銀行網點，作為銀行產品和服務的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的準確性與否，反映了一家商業(yè)銀行的管理思想和經營策略。在我國，由于種種復雜的歷史原因，商業(yè)銀行網點無論是布局的合理性還是功能定位的準確性，都與現(xiàn)實市場需求形成了一定的違背。從資源配置的角度講，這造成很大程度上的浪費，甚至直接影響到整體金融大環(huán)境的健康發(fā)展。
關鍵詞：商業(yè)銀行網點；布局調整；功能轉型
1 背景分析
1.1 競爭環(huán)境
隨著我國加入 WTO 的后過渡期的結束，我國銀行業(yè)將而臨更加激烈的競爭。截止 2007 年 4 月，已有匯豐、渣打、東亞、花旗四家外資法人銀行正式開業(yè)，8 家外資銀行正在進行改制籌建，3 家銀行申請改制為外資法人銀行。同時，伴隨著各大國有商業(yè)銀行的改制與經營調整，以及以各地城商行為代表的一大批中小商業(yè)銀行的崛起，中國銀行業(yè)正進入競爭空前激烈的時代。數(shù)量眾多的銀行依靠著同質業(yè)務模式和相對單一的收入結構越來越感到生計困難。
1.2 客戶需求環(huán)境
個人需求層面，隨著經濟健康快速發(fā)展和居民財富的日漸積累，我國居民人均收入水平迅速提升，已經出現(xiàn)了為數(shù)眾多的中、高收入階層，這部分中高收入階層的人群對銀行產品的需求較之以往發(fā)生了巨大的變化，對金融服務的需求已經不再僅局限于銀行存款，而開始拓展到個人貸款、財富管理等等方面。尤其是近兩年，個人理財業(yè)務的需求呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭。企業(yè)需求層面，隨著國內證券市場的蓬勃發(fā)展，以及企業(yè)經營者融資理念的轉變，企業(yè)融資渠道已大為拓展，不再局限于銀行貸款。企業(yè)客戶對銀行的貸款需求已然出現(xiàn)降低的態(tài)勢。
1.3 金融監(jiān)管環(huán)境
自1988年巴塞爾協(xié)議推出以來，以風險資本為核心的經營和監(jiān)管理念在國際金融業(yè)得以確立。無論是2004年6月26日巴塞爾銀行監(jiān)管委員會通過的《新巴塞爾資本協(xié)議》，還是2004 年我國國家監(jiān)管部門頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，對國內商業(yè)銀行的資本監(jiān)管都在很大程度上進行了強化。在新的更加嚴格的監(jiān)管環(huán)境下，我國商業(yè)銀行要實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，必須探討經營發(fā)展模式和盈利增長模式的轉變，提高資產盈利能力，從而增強自身的積累能力和對外部資本的吸引力，建立穩(wěn)定有效的資本補充長效機制，實現(xiàn)資本監(jiān)管下的業(yè)務持續(xù)發(fā)展。
2 銀行網點現(xiàn)狀分析
2.1 布局現(xiàn)狀
2.1.1 按行政區(qū)劃設置
我國的商業(yè)銀行最初是由人民銀行內的專業(yè)部門分離而來的，從組織結構到行政管理模式，都直接沿襲了人行的設置模式，完全按照行政區(qū)劃來逐級設置分行，點多面廣。這樣的布局弊病是顯而易見的。一是攤子大、戰(zhàn)線長，層次復雜，形成冗長的管理級別，不利于經營管理，決策意圖的貫徹實施大受影響，管理效率大打折扣；二是造成網點布局呈地域上的均衡分布狀。銀行是為經濟金融服務的，而在我國，不同地域的經濟發(fā)展非常不均衡，對銀行服務的有效需求在地域上必然也是不均衡的。網點的均衡分布必然會造成資源的浪費，不利于資源的有效配置。
2.1.2 單純追求數(shù)量，忽視效益
受傳統(tǒng)思想的影響，商業(yè)銀行網點的設置片面追求大、廣、全，盲目追求外延擴張，濫設網點，忽視網點的效益。這固然是給客戶帶來很多方便，但卻是直接導致單個網點的平均利潤率低，成本居高不下。最終與最初的規(guī)模效應設想相違背。
2.1.3 脫離客戶需求
在同一行政區(qū)劃內，網點設置的密度拘泥于上級規(guī)定，不能針對不同區(qū)域的經濟水平、客戶需求不同而做相應調整。有的地方網點數(shù)量明顯過疏，導致客戶資源被其他商業(yè)銀行搶奪。而有的地方卻明顯過密，導致成本過高，資源浪費。
2.2 功能現(xiàn)狀
2.2.1 交易功能為主，營銷功能薄弱
我國傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行，功能模式都比較單一，大部分網點都只有存貸業(yè)務，缺乏更多的金融產品。在這種經營模式下，必然導致網點輕視金融產品與服務的推銷。而現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行網點，應該是金融產品的營銷中心，客戶可以在網點體驗到不同金融的產品與服務。即使是到了現(xiàn)在，我國的商業(yè)銀行網點仍然是以交易功能為主，營銷功能雖有所強化，但與開拓市場的潛在需求相比較，仍是非常薄弱。
2.2.2 產品與服務同質化嚴重
由于我國分業(yè)經營和利率等的政策限制，國內銀行業(yè)在產品創(chuàng)新上很難有質的突破，網點所提供的軟服務同質化嚴重。并且由于長期的落后觀念影響，及其國內金融服務市場的不成熟，銀行產品創(chuàng)新的動力與能力雙雙不足。
2.2.3 利潤生產模式單一
時至今日，我國商業(yè)銀行網點仍然是靠存貸利差來產生利潤。缺乏有效的金融工具來對拓展利潤源。隨著經濟金融環(huán)境的改善，“金融脫媒”的現(xiàn)象會越來越明顯，商業(yè)銀行的這種利潤生產模式正受到前所未有的挑戰(zhàn)。迫切的需要尋找新的利潤增長點來彌補“金融脫媒”帶來的存貸利差收入下降。
3 銀行網點優(yōu)化
本文試圖從功能優(yōu)化和布局優(yōu)化兩個方面來分別論述銀行網點優(yōu)化。
3.1 功能轉型
網點是銀行賴以生存的重要資源。從成本的角度看，銀行網點要占用房屋、投入大量設備、人力以及維護費用等，如果不能做到功能上的合理，那將是一種資源的極大浪費。如何對現(xiàn)有網點功能進行重新定位和調整，使其更好地與市場需求對接，從成本消耗大戶向利潤產生大戶轉變，真正實現(xiàn)網點網絡價值，對現(xiàn)階段的我國商業(yè)銀行顯得格外重要。
3.1.1 目標客戶群的需求定位準確
網點轉型的成功與否，關鍵在于對目標客戶需求的定位是否準確。其產品和服務是否與客戶的現(xiàn)實需求相匹配。對目標客戶群的消費行為和消費心理進行分析，從而發(fā)現(xiàn)其潛在的需求，并提供與之匹配的產品和服務。從銀行的角度講，重點在深度發(fā)掘客戶對銀行的貢獻程度，以及與銀行服務業(yè)務的匹配程度，從而做到服務更有目標性、針對性。
3.1.2 更加注重細分和個性化，實行差異化服務
國外成熟的金融環(huán)境里，一個成功的金融產品一定是給客戶提供了個性化的選擇�？蛻舻馁Y產配置不一，其對金融產品的需求也不一。所以如何實行差異化服務，充分地挖掘潛在的客戶需求，是每個網點都需要面對的現(xiàn)實問題。在恰當?shù)臅r間，將恰當?shù)漠a品提供給適當?shù)目蛻�。�?
3.1.3 服務和產品創(chuàng)新
傳統(tǒng)上，我國的商業(yè)銀行網點都是以產品為中心。在日益競爭激烈的今天，適時地轉向以客戶為中心顯得十分必要。研究現(xiàn)有的客戶，了解他們的使用習慣，實現(xiàn)產品和服務的針對性。根據(jù)市場的變化，積極地進行金融工具的創(chuàng)新。同時，區(qū)分清楚哪些業(yè)務適合網點去推廣，整合業(yè)務操作流程。打破傳統(tǒng)業(yè)務分工模式，實行一體化服務。根據(jù)需要設置新型分工模式，縮短業(yè)務流程，提高服務效率。
3.2 布局調整
面對紛繁復雜的市場環(huán)境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網點布局，從而使有限的資源發(fā)揮最大的效益，這不僅僅是戰(zhàn)術問題，更是一個戰(zhàn)略問題，如何優(yōu)化，如何布局，需要在綜合深入分析銀行戰(zhàn)略和地區(qū)特征的前提下，采用科學的網點布局與優(yōu)化方法進行系統(tǒng)規(guī)劃和實施。也就是說，要明確網點布局優(yōu)化的基本理念是“在恰當?shù)牡攸c開設恰當?shù)木W點”。
一般來說，影響網點布局的因素主要有：銀行目標客戶群定位；目標客戶群對網點的服務要求和資金使用方式；網點類型及其所提供的產品、服務；網點提供產品和服務組合的策略；當?shù)馗偁庛y行的網點業(yè)態(tài)；該地區(qū)的城市發(fā)展規(guī)劃等。
3.2.1 對不同地區(qū)客戶需求及其競爭環(huán)境全面評價
在市場經濟條件下，一切交易行為都是建立在需求與供給方的自由原則之上。一個商業(yè)銀行網點，必須要有足夠的有效需求才能支撐其生存。所以，網點存在合理與否，必須要根據(jù)所在地的客戶需求來判定，這不僅包括評價現(xiàn)有需求，還應包括可挖掘的潛在需求。同時，還應充分考慮該地區(qū)的競爭環(huán)境，在全面分析的前提下，做出客觀、科學的決策。
3.2.2 原有網點的撤兵調整與新增網點務求科學、合理
首先在選址方面，應結合科學的模型進行詳盡分析，確保每個網點的設置建立在現(xiàn)實需求之上。其次，根據(jù)目標客戶的數(shù)量和銀行可能吸引的客戶流量，以及客戶潛在需求的類型和規(guī)模來確定網點的建設規(guī)模與功能配置，力求做到“隨行就市”，與實際需求更加貼切，即不形成服務短板，又不造成資源浪費。
3.2.3 對銀行網點實行分類管理
網點分類管理就是把網點經營同當?shù)刭Y源緊密結合起來，銀行可以根據(jù)業(yè)務實際需求把網點劃分為不同的類別：①全功能網點：根據(jù)經營資源和地理位置經營所有銀行業(yè)務，為客戶提供全面的金融服務。②專業(yè)性網點：這類網點與全功能網點的不同在于，主要專注于服務于某一類客戶群，或某一產品系列，或只服務于某一特定范圍的銀行市場。③社區(qū)銀行：這類網點是開展零售銀行業(yè)務的主體市場定位，是以本地的市場和客戶為主等等。
3.2.4 對網點內部格局進行轉變
網點內部物理格局建設是實現(xiàn)網點轉型再造的基礎設施，兩者之間有類似“修路與致富”的關系。國外銀行業(yè)在這方面投入非常大，也非常講究，一般都是敞開式的面對面服務。而國內受傳統(tǒng)的影響，長期以來一直都是柜臺封閉式服務。網點內部格局轉變其方式主要是圍繞有利于差異化服務和交叉銷售的開展，由傳統(tǒng)的柜臺封閉式向功能分區(qū)開放式轉變，為客戶營造一種與銀行專屬服務人員舒適安心的溝通環(huán)境，并通過不同功能區(qū)域的合理搭配，促進目標客戶在網點的有效銷售逗留。
參考文獻
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