論文摘要：國有獨資商業(yè)銀行欲推行扁平化管理，就必須對現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成、現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業(yè)銀行在機構(gòu)設置和人員管理上都明顯地留有計劃經(jīng)濟的痕跡:機構(gòu)龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經(jīng)營無關的內(nèi)設部門等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯(lián)系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發(fā)揮國有商業(yè)銀行自身點多面廣、內(nèi)部分工精細的優(yōu)勢，并考慮到不同地區(qū)的經(jīng)濟特點，科學地確定分支機構(gòu)的經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，以達到增強整體經(jīng)濟效益和綜合競爭能力的經(jīng)營目的。

　　個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

　　1.國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

　　四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設置而并行設置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標準的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

　　2.現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

　　2.1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點

　　機構(gòu)龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權(quán)力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營無關的內(nèi)設部門。

　　2.2國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

　　由于網(wǎng)點覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設備，形成服務網(wǎng)絡，具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務、實現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用;在經(jīng)濟和市場條件比較穩(wěn)定的時期運行比較順暢。

　　2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題

　　管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。

　　由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執(zhí)行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題;在當今經(jīng)濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對分支機構(gòu)具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調(diào)動頻繁，則會導致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降;最基本營業(yè)機構(gòu)數(shù)量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)最為突出;在業(yè)務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。

　　3.國有商業(yè)銀行推行扁平化管理條件分析

　　3.1必須清醒地認識這項改革的必要性

　　首先，推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人WTO以后，根據(jù)有關資料的統(tǒng)計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業(yè)務，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。

　　其次，國有商業(yè)銀行作為一個機構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的管理組織形式。

　　3.2具備推行扁平化管理的基本條件

　　扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營特點應對扁平化管理更具有適應性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應性問題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務網(wǎng)絡覆蓋優(yōu)勢;二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢;三是人才儲備優(yōu)勢;四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢;盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢，但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

　　4.國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議

　　如果說國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設計的程序，科學、謹慎地開展。

　　4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標

　　(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動生產(chǎn)率和效益的提高，增強對市場變化的反應和適應能力，提高對客戶需求的滿足水平。

　　(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。

　　4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

　　國有商業(yè)銀行的眾多分支機構(gòu)遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說，其經(jīng)營環(huán)境也千差萬別，同級機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模和效益更是相差甚遠，經(jīng)營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實際推進這項改革。

　　4.3與國際上扁平化管理的區(qū)別

　　國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點及自身條件的差距所產(chǎn)生的差別，國際上扁平化管理強調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家，但對于國有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

　　4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實施

　　為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務流程的改革;同扁平化管理相適應的各項內(nèi)部規(guī)章制度的改革。

　　4.5確定扁平化管理的層次及運行模式

　　國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大，而中國的經(jīng)濟地理情況又比較復雜，所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預先確定的扁平化幅度的問題。

　　4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾

　　國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機構(gòu)設置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴格的國家，商業(yè)銀行的機構(gòu)撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數(shù)，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。

　　4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務保障

　　扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術(shù)支持才能正常地運轉(zhuǎn)，一個是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應對市場變化、積極創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業(yè)務網(wǎng)絡技術(shù)支持，使每一個營業(yè)機構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務，尤其是以網(wǎng)絡技術(shù)支持，把網(wǎng)點覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。

　　另一方面，同其他行業(yè)有所不同，銀行業(yè)扁平化后必須突出對前臺的服務保障，包括管理服務和后勤保障服務。

　　總之，在當今全球經(jīng)濟一體化趨勢日益發(fā)展、競爭更加激烈的條件下，國有商業(yè)銀行由于自身還存在諸多與當前經(jīng)濟條件下的商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求不相適應的問題與矛盾，扁平化管理雖不能解決國有商業(yè)銀行所有的現(xiàn)存問題，但只要能以科學的態(tài)度和法加以應用，也必然是行之有效的。