【摘 要】餐飲收入通常占到星級酒店總收入的60%。對于酒店餐飲部門來講，成本費用控制對其營銷目標(biāo)的實現(xiàn)有著十分重要的作用。本文針對酒店餐飲部門目前面對的困境，探尋應(yīng)對之策，從采購制度、目標(biāo)管理、流程重組、理念更新、人力資源開發(fā)等角度提出了初步的解決辦法。

　　【關(guān)鍵詞】酒店餐飲； 成本控制； 目標(biāo)管理； 流程重組； 理念

　　目前，酒店餐飲部門在競爭白熱化的環(huán)境下為求得生存與發(fā)展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優(yōu)勢，成為酒店餐飲部門管理的重點。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益為酒店餐飲部門關(guān)注的主題。然而，現(xiàn)行的成本管理體系仍然局限于傳統(tǒng)的成本會計方法與成本管理制度，使成本管理制度未得到有效實施，為適應(yīng)環(huán)境的變化，把成本管理與酒店餐飲部門目標(biāo)管理、流程重組與先進(jìn)理念有機(jī)地結(jié)合并不斷精益求精追求卓越已成為新形勢下酒店餐飲部門成本管理的新趨勢。

　　一、酒店餐飲部門面臨的壓力

　　目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現(xiàn)代人的飲食習(xí)慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環(huán)境、科學(xué)的營養(yǎng)搭配和優(yōu)質(zhì)溫馨的服務(wù)等，其中就餐環(huán)境的舒適與否直接決定顧客重復(fù)消費的次數(shù)，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權(quán)利的進(jìn)一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規(guī)范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；第四，適時推出新菜，不斷研發(fā)名菜，盡量滿足�？蛯Σ似�“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。

　　由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩(wěn)定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。

　　二、目前酒店餐飲存在的主要問題

　　（一）生產(chǎn)成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

　　1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征

　　追求功能全、高檔次、規(guī)范化服務(wù)，存在建造成本高和經(jīng)營成本高的兩高現(xiàn)象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8 000-10 000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10 000-15 000萬元，而經(jīng)營一家三星級酒店年營業(yè)總額約1 000-1 700萬元，利潤只占營業(yè)收入的10%；一家四星級酒店年營業(yè)總額約2 000-2 500萬元，利潤也只占營業(yè)收入的10%。

　　2.能耗、人力資本支出是酒店經(jīng)營成本的兩個制高點

　　星級酒店除面臨上述投入高、產(chǎn)出低，社會酒樓、娛樂、經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭壓力以外，經(jīng)營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經(jīng)營成本的兩個難以攻克的制高點（見表1）。

　　通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調(diào)查，能耗和人力資本兩項支出約占營業(yè)收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節(jié)能措施，壓縮人員編制，節(jié)約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創(chuàng)建評定綠色旅游酒店，在節(jié)能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調(diào)研中，酒店總經(jīng)理對水、電、氣的市場高價反應(yīng)最為強(qiáng)烈。物價上漲而酒店的餐標(biāo)卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經(jīng)營中更頭痛。

　　3.經(jīng)濟(jì)型餐飲企業(yè)的不斷涌現(xiàn)對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊

　　經(jīng)濟(jì)型餐飲企業(yè)租用城市居民樓房第一、二層作為營業(yè)場地，租金低；水電氣價稅費低；物品的采購不考慮品質(zhì)和檔次，價格低；在經(jīng)營中對清潔衛(wèi)生、環(huán)境污染、服務(wù)質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)要求，經(jīng)營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標(biāo)競爭客源。經(jīng)濟(jì)型酒店低投入、低成本、高回報的效應(yīng)，不僅造成了酒店內(nèi)部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經(jīng)濟(jì)中同業(yè)的絕對地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。

　�。ǘ�）缺乏嚴(yán)格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機(jī)制，生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識不強(qiáng)，綜合利用度不高

　　對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經(jīng)營業(yè)績好壞，都必須建立明確而具體、嚴(yán)格而科學(xué)的原材料采購制度。多數(shù)酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統(tǒng)的制度，遵循經(jīng)驗行事，在應(yīng)對突發(fā)事件，如雪災(zāi)、旱災(zāi)等嚴(yán)重自然災(zāi)害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。

　�。ㄈ�）管理方法因循守舊，現(xiàn)代先進(jìn)的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應(yīng)用

　　經(jīng)營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統(tǒng)的管理方式和生產(chǎn)方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現(xiàn)突破和創(chuàng)新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強(qiáng)勢奪利下顯得慌亂。

　�。ㄋ模┚频瓴惋嫴块T理念得不到及時更新

　　很大一部分酒店餐飲部門認(rèn)為成本控制就是成本節(jié)省，沒有意識到現(xiàn)代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

　　三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策

　�。ㄒ唬┲贫▏�(yán)格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機(jī)制，控制采購成本

　　各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場價格調(diào)研，熟悉貨源市場的價格構(gòu)成，對物資采購的報價進(jìn)行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

　　合理計算酒店餐飲部門正常經(jīng)營狀況下應(yīng)保持的物品庫存量，根據(jù)本酒店的年、月、日經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，對于不易變質(zhì)、大宗購買比較經(jīng)濟(jì)的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質(zhì)的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內(nèi)正常生產(chǎn)銷售。

　�。ǘ�）目標(biāo)管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應(yīng)用

　　目標(biāo)管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調(diào)動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現(xiàn)酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經(jīng)營目標(biāo)從經(jīng)理一直分解到酒店最基層的每一位員工。

　�。ㄈ�）酒店餐飲部門的業(yè)務(wù)流程重組

　　酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展。酒店餐飲部門要建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作體系，對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，達(dá)到控制管理的效能。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規(guī)定的份量和比例出品，同時保證廚房工作運行有序，并最終實現(xiàn)期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數(shù)量和規(guī)格，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量。

　�。ㄋ模┚频瓴惋嫴块T理念上的更新能控制成本

　　酒店餐飲部門成本控制的思路應(yīng)該從成本節(jié)省到成本避免轉(zhuǎn)變，從理念的轉(zhuǎn)變上搞好成本控制。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本，將發(fā)生的成本支出，如節(jié)約能耗、防止事故、招標(biāo)采購原材料或設(shè)備等，是酒店的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要酒店在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

　　戰(zhàn)略成本控制的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略控制整個循環(huán)過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和酒店外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統(tǒng)鏈，酒店不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本控制從酒店所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括酒店內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

　�。ㄎ澹┎捎孟冗M(jìn)的人力資源管理技術(shù)開發(fā)酒店員工潛力，多途徑提高職工素質(zhì)

　　人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用，其在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上的巨大功效已經(jīng)得到顯現(xiàn)。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進(jìn)行系統(tǒng)管理，科學(xué)定編，動態(tài)用人，科學(xué)合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據(jù)經(jīng)營季節(jié)，動態(tài)使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學(xué)習(xí)日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責(zé)任意識，讓員工自覺養(yǎng)成成本控制的良好習(xí)慣，自發(fā)地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

　�。�六）建立費用支出的內(nèi)部控制制度

　　針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負(fù)責(zé)。根據(jù)各項費用發(fā)生的環(huán)節(jié)、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負(fù)責(zé)、誰經(jīng)手、誰管理”的原則，確定費用管理的責(zé)任部門，確定費用分級管理層次及考核指標(biāo)，確定各項費用的不同控制方法，確定費用節(jié)約、浪費的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

　　認(rèn)真做好酒店餐飲部門內(nèi)部的費用預(yù)算，建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內(nèi)容均應(yīng)納入預(yù)算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制，采用費用支出審批制度，預(yù)算內(nèi)的費用開支，由經(jīng)手人填單，經(jīng)主管人員審批，由財務(wù)部門審核后即可開支報銷；預(yù)算外的費用開支，經(jīng)主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，由財務(wù)部門審核，提出意見，報總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。公關(guān)應(yīng)酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經(jīng)理或其授權(quán)人負(fù)責(zé)審批控制。

　　酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核。可以從成本率和費用率兩個指標(biāo)來考核，成本率指一定時期內(nèi)費用額占營業(yè)收入的百分比；費用率指一定時期直接成本占營業(yè)收入的百分比。

　　結(jié) 語

　　控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，提出了對餐飲成本進(jìn)行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認(rèn)識，認(rèn)清本酒店在運作中問題出現(xiàn)在哪里，從什么角度去應(yīng)對，不斷打破常規(guī)，進(jìn)行逆向思維和創(chuàng)造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。

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