步入21世紀(jì)以來，企業(yè)危機頻發(fā)，其影響力和破壞力也越來越大。2004年的杜邦特富龍事件、2005年的肯德基蘇丹紅事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托羅拉手機爆炸事件等讓人震驚。危機同樣植根于我國本土企業(yè)的發(fā)展經(jīng)緯中—2005年的光明回爐奶事件、2006年的歐典虛假廣告宣傳及2007年的中石油社會責(zé)任風(fēng)波，等等，危機儼然成為整個社會的總體特征。如何認(rèn)識危機、預(yù)防危機，進而做出迅速反應(yīng)，達(dá)到“化危為機”的目的，已成為當(dāng)前所有企業(yè)關(guān)注的重大問題。

　　一、捷藍(lán)航空公司的“2月危機”事件回顧

　　捷藍(lán)航空公司成立于1998年8月，其憑借嚴(yán)格的成本控制和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，由原來一個較小的西南航空公司迅速發(fā)展成為美國第七大航空公司，并在2002年取得了年凈利潤名列全美航空業(yè)第一的業(yè)績。捷藍(lán)一直以來宣稱的“重新為航空旅行帶來人性關(guān)懷”給人們留下了低價優(yōu)質(zhì)的印象。2007年2月14日，一場災(zāi)難性的冰暴襲擊了紐約市肯尼迪國際機場，造成航班延誤，數(shù)百名乘客被困機艙數(shù)小時，此后，捷藍(lán)航空取消了6天之內(nèi)的1 000多趟航班。這次天災(zāi)讓捷藍(lán)的經(jīng)營管理幾乎陷于混亂，公司也深陷危機管理和公共關(guān)系的泥沼之中。

　　然而，2007年6月19日，在美國最為知名的市場調(diào)研機構(gòu)J.D.Power and Associates公布的《2007年北美航空公司滿意度調(diào)查》中，捷藍(lán)航空公司以810點（共1 000點）的總滿意度指數(shù)連續(xù)第三年總體排名第一，并繼2006年后再次獲得低票價航空公司最高的客戶滿意度。那么，這個在2月份仍處于危機中的小航空公司是如何在僅僅四個月內(nèi)轉(zhuǎn)危為安的呢？

　　二、捷藍(lán)航空公司應(yīng)對危機管理的經(jīng)驗

　　1.公司有危機預(yù)警機制和危機應(yīng)對策略。捷藍(lán)公司有一個系統(tǒng)操作中心（SOC），由維護控制、系統(tǒng)控制、客艙服務(wù)、分配和安全五個團隊組成。簽派員監(jiān)控天氣的變化，為駕駛員制訂飛行計劃；調(diào)度員安排航班的服務(wù)人員，確保航班全部人員到位；維護控制員與肯尼迪機場維護部門溝通，確保起飛前不需要進行維護；SOC經(jīng)理在有航班變化時進行協(xié)調(diào)；公司的運營總監(jiān)從外部著手，借助組織發(fā)展部門的力量，來觀察內(nèi)部的溝通問題。捷藍(lán)CEO尼爾曼在參加《大衛(wèi)？萊特曼晚間報道》節(jié)目回答主持人提問時說：“我們本應(yīng)行動得更迅速，本應(yīng)有更好的應(yīng)急預(yù)案，這樣就能讓顧客早下飛機；我們本應(yīng)早些與港務(wù)局聯(lián)系，這些全都是我們從這次經(jīng)歷中汲取的教訓(xùn)。”從中可以看出，捷藍(lán)公司是有一套危機管理應(yīng)變策略的，盡管這套危機應(yīng)急方案的執(zhí)行效果沒有達(dá)到尼爾曼的預(yù)期。

　　2.企業(yè)有應(yīng)對危機的文化。捷藍(lán)初期以“平價高質(zhì)”為切入點步入市場，并憑借安全和高效的運作及人性化的服務(wù)等競爭優(yōu)勢在航空界占據(jù)一席之地。系統(tǒng)操作中心（SOC）保證捷藍(lán)航空“將人性化帶入航空旅行”的愿景得以實施。此外，SOC和捷藍(lán)企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的組織發(fā)展部門還建立了合作伙伴關(guān)系，以營造健康的企業(yè)文化，支持員工把捷藍(lán)優(yōu)質(zhì)的體驗傳遞給客戶。在本次危機事件處理過程中，捷藍(lán)公司一直堅持“顧客權(quán)利永遠(yuǎn)是第一位”的理念，正是這一信條帶領(lǐng)捷藍(lán)公司走出了艱難的困境。

　　3.尼爾曼發(fā)揮了強勢領(lǐng)導(dǎo)作用。一是尼爾曼具有危機管理理念。倘若公司的管理者不具備危機管理理念，那么公司就不會有危機管理的應(yīng)變策略。出現(xiàn)危機事件后，尼爾曼沒有以天氣等客觀原因為借口，而是主動承認(rèn)過失并全權(quán)進行任務(wù)分配與資源調(diào)度，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。二是創(chuàng)新機制以應(yīng)對變化。一方面，尼爾曼做了兩個大膽而有創(chuàng)意的舉動，即在YouTube網(wǎng)站發(fā)布的《Our promise to you》視頻中，尼爾曼以非常誠懇的態(tài)度就旅客滯留和飛機延誤及航班取消等事件進行道歉并提出了三點應(yīng)對措施，承諾以后不會再發(fā)生類似事件。此外，在美國脫口秀節(jié)目《大衛(wèi)？萊特曼晚間報道》中，尼爾曼主動承認(rèn)了自己管理上的問題。這兩檔欄目讓更多的人看到了捷藍(lán)的真誠，因此獲得了更多的信任。另一方面，對于本次危機事件的賠償措施辦法，捷藍(lán)另辟蹊徑，以書面公告的形式來推出這種“服務(wù)保證”。2007年2月20日，尼爾曼以書面形式對外公布了一份保障顧客權(quán)利的公告。在公告中承諾：根據(jù)機票的價格和誤點時間的長短，對給顧客帶來的損失予以賠償。恰是這種書面保證消除了人們的懷疑，讓捷藍(lán)獲得人們的認(rèn)可和信任。這一舉措回歸了捷藍(lán)航空公司一直以來的宣傳核心，顯示了捷藍(lán)把顧客永遠(yuǎn)放在第一位的態(tài)度。

　　4.以實際行動踐行公司的各項承諾。顧客需要的不僅僅是企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，更需要的是企業(yè)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w行動。捷藍(lán)采取的第一步行動是立刻向被困旅客退票并贈送旅行券。當(dāng)顧客權(quán)利政策出臺后，捷藍(lán)宣布這個政策溯及既往。因此，捷藍(lán)在此次事件中共賠付旅客1 600萬美元的免費機票券，并承擔(dān)400萬美元的其他開支。在YouTube發(fā)布的視頻中，尼爾曼提出了處理事件的具體措施，即增加人員處理客服并成立專門的組織機構(gòu)來處理類似事件，而且要擴大這個機構(gòu)的規(guī)模。為防止類似事件再次發(fā)生，捷藍(lán)實施了一系列改革。徹底整頓了跟蹤全體員工所在位置的信息系統(tǒng)，為方便客戶在網(wǎng)上更改預(yù)訂機票還升級了公司的網(wǎng)站，并對紐約總部的員工進行了機場危機處理方面的培訓(xùn)。一旦類似事故再次發(fā)生，一支捷藍(lán)的“特警部隊”將會迅速奔赴機場，裝載行李、操作計算機工作站并幫助進港飛機做好再次起飛的準(zhǔn)備。

　　三、給我國企業(yè)危機管理的啟示

　　1.企業(yè)管理者應(yīng)增強危機意識。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立危機管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)運作的核心，如果沒有危機管理理念，那么就根本不可能有意識地在企業(yè)運營中貫徹危機預(yù)防思想、建立危機管理制度，也不可能控制并消滅危機因子于萌芽之中。另一方面，應(yīng)積極從外部引進優(yōu)秀的危機管理人才，充分發(fā)揮其在危機管理上的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗。

　　2.創(chuàng)建蘊含危機意識的企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功與長壽的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)趨向零度管理、富有柔性，進而有效地防范與控制危機。將危機意識培養(yǎng)成為企業(yè)文化的一部分，實際上就是調(diào)動團隊預(yù)防危機的積極性、責(zé)任感、參與感，減小結(jié)構(gòu)性危機發(fā)生的可能性。那些能夠持續(xù)成長的公司，無不保持著對外界變化環(huán)境的危機意識。例如華為公司從20世紀(jì)90年代中期的《華為基本法》到后來的《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春節(jié)的到來》，無不是在鼓動、宣揚危機意識。華為能有今天，走出國門，進軍海外，令世界上所有老牌的通信巨頭都刮目相看，與企業(yè)的危機文化是密不可分的。

　　3.建立科學(xué)的企業(yè)危機管理機制。危機管理是一門藝術(shù)，也是一種規(guī)劃�？茖W(xué)的危機管理機制不僅可以幫助企業(yè)妥善處理危機，還能幫助企業(yè)化危機為轉(zhuǎn)機。首先，必須加強危機的預(yù)防，包括設(shè)立危機管理團隊、制定危機管理計劃、建立危機預(yù)警系統(tǒng)等。其次，在危機發(fā)生后應(yīng)對危機進行有效控制，在最短的時間內(nèi)拿出合理的解決方案，借助媒體做好與公眾的溝通，最大限度地減少危機造成的損失和不良影響。最后，應(yīng)做好危機的恢復(fù)管理工作。危機并不等同于失敗，其中往往蘊含著轉(zhuǎn)機。在危機過后，企業(yè)應(yīng)該進行深刻的自查和反省，找出危機管理體系的漏洞，積累經(jīng)驗教訓(xùn)并修復(fù)企業(yè)危機期間受損的與企業(yè)相關(guān)利益人的關(guān)系，恢復(fù)企業(yè)形象。

　　4.確保與企業(yè)內(nèi)部、外部的有效溝通。一方面，應(yīng)注重與內(nèi)部員工、工會進行溝通協(xié)商，加強員工對企業(yè)的信心，支持企業(yè)的危機管理措施，積極促成同舟共濟的局面。另一方面，應(yīng)加強與外部的溝通，充分尊重消費者的知情權(quán)，積極向其傳遞危機處理的進展情況，并真心誠意地與消費者溝通，以贏得公眾的支持；重視政府的作用，積極與政府部門聯(lián)系，切實做到“背靠政府、面向公眾”，推進危機事件的順利解決等。

　　5.注重媒體管理。作為重要的社會力量，媒體在很大程度上影響著公眾的認(rèn)知、反應(yīng)和態(tài)度，在企業(yè)的危機管理中起著不可替代的作用。對企業(yè)而言，媒體既是危機爆發(fā)的途徑，又是危機控制與解決的關(guān)鍵因素。有效的媒體管理可以協(xié)助企業(yè)進行危機的預(yù)防。在危機情境中，可以幫助企業(yè)傳遞真實的危機資訊，了解公眾的態(tài)度與反應(yīng)，重塑或提升企業(yè)形象；還可以為危機管理者提供社會支持。因此，企業(yè)應(yīng)將媒體管理納入到戰(zhàn)略管理之中，對其進行統(tǒng)籌安排；建立面向媒體的職能機構(gòu)并進行人員培訓(xùn)；平時與媒體保持密切聯(lián)系，危機出現(xiàn)時在與媒體聯(lián)絡(luò)的同時也要控制媒體的活動范圍，從而確保媒體的宣傳有利于危機的解決。

　　6.提高企業(yè)化解風(fēng)險的能力。那些不善于通過事先統(tǒng)籌安排來化解風(fēng)險的企業(yè)，在重大危機到來時，或是元氣大傷，或是關(guān)門歇業(yè)，均無法逃脫危機對企業(yè)造成的重大損失。在化解危機風(fēng)險的策略中，對于企業(yè)特別是那些從事高風(fēng)險運營的企業(yè)（如航空公司）而言，保險無疑是化解風(fēng)險的最佳方法。