論文摘要：對現(xiàn)代市場環(huán)境下集團公司營銷管理體制的基本模式進行探討；分析集權和分權的管理模式的利弊與應用；企業(yè)營銷體制設計的基本原則。對營銷體制中溝通的創(chuàng)新提出設想，以期幫助企業(yè)實施營銷體制變革，適應市場競爭的需要。

　　加入wTO以后，中國更加全面地融入經濟全球化、一體化的潮流之中，更加直接面對全球跨國公司的挑戰(zhàn)，企業(yè)集團已經發(fā)展成為許多企業(yè)增強競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業(yè)集團，不論其市場、產品是什么，也不論其規(guī)模大小，其營銷體制的好壞對企業(yè)的成敗都起著至關重要的作用。

　　1 集權與分權，營銷體制的設計變量

　　企業(yè)集團其下屬公司營銷能力的簡單相加并不等于整個集團強大的營銷競爭力，它們必須通過企業(yè)營銷體制熔鑄，并以此為載體去實現(xiàn)競爭。一般來說，狹義的企業(yè)營銷體制主要解決銷售與行政、生產、運輸、財務等的關系，以及資源平衡和運作機制等問題；而廣義的企業(yè)營銷體制是指營銷組織模式組織機構及主要功能設置問題，以及作為營銷體制延伸的銷售網點布局、區(qū)域協(xié)調、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設計變量中，最為重要的是兩個方面：一是集權，二是分權。

　　所謂集權的營銷管理體制，主要是指企業(yè)集團在營銷決策權的分配上主要集中于集團總部。典型的集權體制就是集團公司設立專門的營銷部門，將下屬公司的經營權，包括市場細分、價格制定、渠道選擇等，都集中在集團公司的總部，各子公司可以說不是真正獨立運作的公司。分權的營銷管理體制則由集團總部對下屬公司下達指導性意見，各子公司獨立擬定營銷策略，利用自身資源開展營銷活動。

　　一般而言，集權的管理體制會采用行為控制為主的管理模式。所謂行為控制就是集團公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價。集團公司需要了解下屬公司的各項工作，通過對各子公司是否做了應該做的工作來評價、考核和獎勵。反之，分權的管理體制則往往采用結果控制，也就是通過考核各種指標和制定有關的獎懲措施來影響子公司的行為，這也是目前相當多的企業(yè)所采取的管理模式。集權的營銷管理體制扁平化程度較高，對人員要求素質高，對銷售終端的控制能力較強，政策執(zhí)行力強，可以有效配置使用公司的資源，降低交易成本，提高協(xié)作能力；可以幫助公司建立有效的競爭戰(zhàn)略，防范不必要的內部競爭。存在的問題是靈活性不夠，決策的準確性低，反應速度和行動的速度慢，代理和影響成本高，同時會由于市場信息不對稱而導致非正常關系，比如拉幫結派，不合理授權等。分權的營銷管理體制可以克服集權管理的種種不利之處，但是可能會犧牲集團內部的規(guī)模和范圍經濟效益，提高交易成本，降低集團對子公司的控制，甚至可能會產生子公司之間的競爭，造成不必要的損失。

　　對于業(yè)務范圍相對集中，所涉及行業(yè)相關性較強的企業(yè)集團，一般采用職能集中的管理模式，以求獲得顯著的管理經營協(xié)同效應?？紤]到這種企業(yè)集團對自己所在的行業(yè)有很高的了解程度，應該采用“以集權為主、分權為輔，行為控制為主、結果控制為輔”的管理機制，可以由集團總部設立專門的營銷部門，統(tǒng)一相關產品的銷售工作，以降低交易成本。如果企業(yè)規(guī)模較大，下屬子公司分布較為分散，還應設立相應的地區(qū)營銷組織，在總部的統(tǒng)一管理下開展工作，并強化其區(qū)域服務性。

　　對于規(guī)模大，跨行業(yè)、跨地區(qū)，行業(yè)關聯(lián)度不大的企業(yè)集團，因為所涉及產品或行業(yè)的差別較大，不適合采用高度集權的管理方式，否則會降低效率，適得其反。所以這種企業(yè)集團一般應該采用“分權為主、集權為輔，結果控制為主、行為控制為輔”的管理機制。總部承擔導向性的營銷戰(zhàn)略制定和監(jiān)控，子公司自主決定如何開展營銷活動。總部要加強控制職能，防止分權帶來的管理失控和溝通不暢。

　　現(xiàn)實當中，企業(yè)集團營銷模式的選擇更多的情況應采用“辯證”的方法，即某一些職能活動方面采用集權，而另一些職能活動采用分權。最終應以集團公司的整體戰(zhàn)略為基礎，結合自身的經營特點，加上一整套的相關機制進行協(xié)調配合，才能達到最大限度的發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應的目的，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

　　2 銷售到營銷，營銷體制設計的原則

　　就我國的大型企業(yè)集團而言，它們有著不同于其他企業(yè)的特點：一是通過資產重組，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)結起來，經濟成分復雜；二是集團成員企業(yè)很多是獨立法人，其經濟利益更具有獨立性；三是集團成員之間的資源流動依靠等價交換，集團內部資源配置方式更加市場化。因此，我國企業(yè)集團的營銷體制設計必須充分考慮集團的現(xiàn)狀以及集團的戰(zhàn)略目標，把握以下原則：

　　2．1面向顧客原則

　　在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境中，顧客越來越成為企業(yè)競爭的核心，在機制上必須體現(xiàn)顧客導向，要考慮顧客的需求量、需求品種結構、地域分布、行業(yè)分布、采購與庫存策略、發(fā)展等因素，建立與顧客需求相適應的營銷體制，滿足并引導用戶需要，挖掘和發(fā)展?jié)撛谛枨蟆?

　　從顧客地域分布看，體制具有區(qū)域性。用戶的需求決定了產品的流向，也確定了用戶的地域布局。因此，營銷體制的確定必須滿足市場區(qū)域分布的要求，否則將陷入主次不分而失去市場的困境。從顧客行業(yè)分布看，體制應具有行業(yè)性。企業(yè)產品結構決定了企業(yè)產品服務對象，也確定了顧客的行業(yè)，由于顧客的不同行業(yè)又確定了顧客對企業(yè)產品的需求類別特征。從顧客行業(yè)發(fā)展趨勢看，下游企業(yè)構建大集團大公司，提高產業(yè)集中度，可能改變其采購模式和庫存策略，將對企業(yè)營銷體制提出新的需求。

　　2．2面向市場原則

　　市場特性、市場結構和態(tài)勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應，即營銷體制必須與市場相匹配。

　　從市場對體制的要求看，由于市場競爭激烈，供給、需求、價格信息變化迅速，市場要求企業(yè)必須具有良好的反應能力和強大的信息收集、傳遞、處理、應用的渠道和功能，否財，市場競爭將受制于體制的靈敏度。

　　從市場態(tài)勢看，供過于求競爭加劇，營銷體制必須有強大的競爭能力，具有競爭性。一方面與行業(yè)對手競爭，爭奪市場和用戶，其依靠力量是體制特色和產品綜合競爭能力。市場態(tài)勢的另一面需要合作，營銷體制必須有較強的合作能力，與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩(wěn)定；與代理代銷聯(lián)營部門合作，開拓、穩(wěn)定市場。

　　2．3面向產品原則

　　產品品種和結構不同、產品所服務行業(yè)各異時，不可能構建相同的營銷體制和組織機構。因此，確定營銷體制必須與產品相適應。從產品行業(yè)流向、區(qū)域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營銷體制要具有行業(yè)特性和區(qū)域性，同時，營銷體制還必須與產品品種的生命周期相匹配。

　　2．4適應組織結構原則

　　由于各個企業(yè)內部管理思想與體制、權力分配模式和組織結構不同，必須配置不同的營銷體制。從權力模式看，對產品種類較少生產型的集權管理公司，則營銷權力主要集中于管理部門，而營銷部門權力較小。對集權與分權相結合的企業(yè)，則營銷職能有兩級，公司級重在指導，子公司重在實際操作。對多元經營和分權管理的企業(yè)，公司基本不設營銷職能，子公司構建強大的營銷功能。從內部協(xié)調看，企業(yè)產品品種、質量、價格、信譽競爭能力在市場上的對抗，必須以體制為載體，營銷是企業(yè)直面市場的第一線。由此，確定了營銷在企業(yè)中的主導性，但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的，又確定了營銷體制的系統(tǒng)性，即必須與技術開發(fā)、產品生產、運輸?shù)炔块T協(xié)調配合。

　　3 溝通創(chuàng)新，營銷體制發(fā)揮作用的保障

　　任何一個企業(yè)集團，無論其營銷體制是怎樣的模式，建立信息溝通的有效渠道，實施營銷溝通創(chuàng)新，將是協(xié)調整個企業(yè)集團營銷活動的關鍵所在?？梢詮囊韵聨讉€方面開展企業(yè)的營銷溝通創(chuàng)新。

　　3．1定期召開部門聯(lián)席會議

　　部門聯(lián)席會議是營銷部門和其它部門一起探討實現(xiàn)企業(yè)最佳利益的方法。通過具體的案例分析和理論研討，使其它部門意識到在市場經濟中各部門均樹立營銷觀念對于共同實現(xiàn)企業(yè)目標的重要性，使其了解每個部門通過自己的活動與決策都可影響顧客需要的滿足，因此，所有部門都要為顧客著想，共同為滿足顧客需要和期望而工作。如英特爾公司定期召開“GYAT”(getyouracttogether)會議，參加者包括營銷、研究開發(fā)、采購、制造與財務部門，分別報告各自的進度、現(xiàn)狀以及部門之間配合的事項。

　　英特爾公司把部門聯(lián)席會議分為“任務型”和“程序型”兩大類。前者主要是集思廣益，借腦力激蕩產生產品創(chuàng)新以及解決管理難題，后者主要是信息的橫向傳遞，相互交換看法，了解對方的觀點，加強對彼此的目標、工作作風和問題的理解與尊重。營銷部門可利用部門聯(lián)席會議消除由認識分歧導致的營銷不協(xié)調。

　　3．2建立營銷部門和其它部門問的聯(lián)合機構

　　通過營銷——研究開發(fā)聯(lián)合機構，在產品實際開發(fā)之前，共同確定開發(fā)重點、目標和進度，在產品開發(fā)過程的各階段互相配合，合作一直延續(xù)到產品商品化后期評估效益及進一步改善新產品之時。這樣，可有效避免研究開發(fā)部門過于側重對產品的技術性能的研究而忽視開發(fā)產品的銷售特色；可通過生產與營銷聯(lián)合機構，共同研究不同營銷策略下的生產策略，改變生產部門因過于重視成本、質量而不愿增添有助于推銷卻難于制造的產品特色的行為，使生產更好地為營銷服務。若能借助柔性制造系統(tǒng)，生產與營銷聯(lián)合機構還可以有效開展大批量定制營銷，滿足消費者個性化的需要。

　　3．3組織營銷管理團隊

　　任何營銷組織都有一定的僵固性和對市場反應的滯后性，組織I臨時性的、以某一任務為導向的營銷管理團隊能較好地解決這一問題。近來年，團隊組織也成為風靡西方的企業(yè)組織變革的內容之一。所謂營銷管理團隊，就是讓職工打破原有的部門界限，直接面對顧客和向企業(yè)整體目標負責，以群體和協(xié)作優(yōu)勢解決營銷問題，贏得競爭主導地位。營銷管理團隊大多是臨時性的“專案團隊”，在問題解決后，小組即告解散。營銷管理團隊由于目標明確、直接授權和角色分工，在解決顧客具體問題、處理各種市場突發(fā)事件方面有極大的優(yōu)勢。