【摘要】敬業(yè)員工對企業(yè)所關注的經營業(yè)績指標影響最大,包括效率、顧客忠誠度、員工保留率、安全和產值。員工敬業(yè)度成為了目前許多企業(yè)和研究人員關注的重點。通過調查研究,本文認為影響企業(yè)員工敬業(yè)度的主要因素有企業(yè)重視與組織認同程度、溝通交流、激勵機制以及個人成長機會,而提升員工敬業(yè)度水平可以通過搭建通暢的溝通交流平臺、加強凝聚力建設、滿足員工工作資源需要及關注員工職業(yè)發(fā)展等路徑來實現。

　　【關鍵詞】員工;敬業(yè)度;敬業(yè)度水平

　　人力資源作為企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源,是企業(yè)最為珍貴的、不可復制的資源。員工通過不斷達成績效目標為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。許多研究者都支持這樣的觀點:工作有挑戰(zhàn)性、有成就感、工作被贊賞、感覺被需要、被重視、有更好的職業(yè)發(fā)展機會等能在更大程度上激勵員工努力工作。[1]一項研究證實,敬業(yè)員工對企業(yè)所關注的經營業(yè)績指標影響最大,包括效率、顧客忠誠度、員工保留率、安全和產值。員工敬業(yè)度成為了目前許多企業(yè)和研究人員關注的重點。

　　1 敬業(yè)度的定義

　　對于敬業(yè)度概念,到目前一直沒有統(tǒng)一的描述。1990年Kahn將員工敬業(yè)度定義為:組織成員以自我投入到組織的角色中,在情感上、認知上以及身體力行地完成自己的工作并在其中表現自我的程度。Kahn認為,動態(tài)、積極的自我和工作角色都有驅動個體發(fā)展的力量,個體不僅會致力于角色行為(自我雇傭),而且還會彰顯出角色中的自我(自我表現),這種敬業(yè)度有利于工作者精神的滿足。[2]Rothbard(2001)把員工敬業(yè)度定義為一種內心的存在,但是進一步陳述說敬業(yè)度包括兩個重要的組成部分:關注和全部投入。關注強調認知的有效性以及員工思考自己角色所花的時間;全部投入指完全投入到一個角色中去。[3]

　　其他一些咨詢公司也對敬業(yè)度做了許多相關研究。蓋洛普(Gallup)公司將敬業(yè)度定義為:員工在情感上認同并投入其所做的工作和所在組織的程度。而翰威特(Hewitt)公司則認為敬業(yè)度是衡量員工樂意留在公司和努力為公司服務的程度。[4]

　　雖然不同學者和組織對員工敬業(yè)度的概念定義不同,但都普遍認為衡量員工是否敬業(yè)包括兩個方面,一是指員工是否熱愛本職工作,盡最大努力把工作做好;二是指員工對企業(yè)的是否認同和有歸屬感。[5]

　　2 敬業(yè)度水平對績效的影響

　　關于員工敬業(yè)度對企業(yè)績效的影響,國外許多咨詢公司都做了不少調查和研究。韜睿咨詢公司的調查結論是:在中國,員工對于自己對企業(yè)成本、工作質量、企業(yè)收入增長、利潤率和客服服務水平的影響力認知上,敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工要高出4到9倍。翰威特(Hewitt)對1500家企業(yè)進行了研究,披露了敬業(yè)度和績效之間的關系。研究表明敬業(yè)度成績超過60%的企業(yè)具有更好的經營業(yè)績,員工敬業(yè)度水低于25%的企業(yè)達成目標的能力將降低。這是由于敬業(yè)的員工人均利潤比其他公司高3800美元,人均市場價值比其他公司高1.86萬美元,人均銷售額比其他公司高2.7萬美元。[1]

　　可見,高敬業(yè)度帶來高組織績效。在員工敬業(yè)度高的企業(yè),員工對公司高度認可,發(fā)自內心地認同公司恪守的價值觀和社會觀,認同公司為實現其價值觀所設定的目標、流程、架構和管理,并愿意主動地、全身心地在這個過程中發(fā)揮自己的最大價值。

　　3 XX公司敬業(yè)度調查結果

　　為了改善員工整體工作環(huán)境,培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神,提高工作效率和質量,達到留住人才的目的,實現提高企業(yè)績效的目標,XX股份有限公司特實施員工敬業(yè)度調查,調查采用蓋洛普的Q12模型。

　　就各營地本身來說,公司在“大本營”的分值明顯大于其他各營地,而“一號營地”的分值明顯小于其他各營地。無論對“二號營地”或“三號營地”的問題答得多么肯定,較低層面的需求越是久拖不決,就越可能導致員工心灰意懶,效率低下,以至于離職而去。所以要在“大本營”較為堅實的基礎上,采取有效措施來提升“一號營地”(我的奉獻)的分值。

　　4  員工敬業(yè)度影響因素

　　為了挖掘數據背后更為深入的信息,找到影響員工敬業(yè)度水平的主要因素,調查人員隨機抽取了40名員工進行訪談。通過整理和分析訪談記錄,將員工敬業(yè)度影響因素主要概括為以下四點:

　　4.1 企業(yè)重視與組織認同程度。一方面,企業(yè)及領導對調查對象業(yè)務開展的重視程度越高,能夠為企業(yè)整體的發(fā)展提供的資源越充足,企業(yè)的發(fā)展趨勢越壯大,為員工開展工作提供的保障越有效,就越能給員工注入激情和動力,從而在很大程度上能夠為員工敬業(yè)打下堅實的基礎;另一方面,員工在工作中的優(yōu)良表現能夠及時得到領導及同事的認同,會使員工感覺自身價值得到體現,從而促進員工更加投入的工作。

　　4.2 溝通交流。一方面,調查對象直接上級擁有較強的個人魅力,如平易近人、善于傾聽等品質,讓員工愿意主動與其溝通和交流,反之會讓員工產生倦怠甚至抗拒的心理,對工作的開展產生極為不利的影響;另一方面,企業(yè)若建立了通暢的溝通渠道,提供了充足的溝通機會,使得員工可以將工作、生活等方面遇到的困難、取得的收獲等信息與領導者和其他同事進行交流,最終能達到增進了解、獲得支持等目的。

　　4.3 激勵機制。激勵是借助能夠滿足個體需要的事物作為目標來激發(fā)動機,使人產生一種積極向上的心理狀態(tài),推動和引導人產生積極行為的過程。對員工進行適時適度的激勵能夠使員工感覺到自身的工作是被人注意的,自己的工作績效也是被關注的,這能夠提升員工對工作的投入程度,增強員工的工作信心,從而能夠提高工作績效。企業(yè)對員工的激勵主要包括各種形式的表揚、鼓勵,也包括為員工提供職業(yè)發(fā)展機會和薪酬福利的增加等。優(yōu)秀績效的員工若不能得到有效正面激勵,會使他們的工作熱情大大減少;績效不佳的員工若不能得到適度負面激勵,則會導致其繼續(xù)產出低績效。

　　4.4 個人成長機會。員工不僅希望自己的工作成績得到肯定,也希望獲得成長和發(fā)展的機會。被訪員工大都認為相似的工作很難讓能力、技能、知識等得到提升和豐富,而具有適度挑戰(zhàn)性的且相似程度不大的工作更能使員工的綜合素質得到提高。可見,員工并不喜歡長時間做一成不變的工作,企業(yè)要盡可能為其安排有一定挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作,才能讓員工在工作中獲得更多成長的機會。另外,員工對各種培訓機會也是非常重視的,他們認為這不僅為開展工作帶來了相關支持,更能豐富自我,為不斷迎接新的挑戰(zhàn)提供保障。員工在不斷完善自我的同時,也希望自己的業(yè)績得到肯定,一定程度上體現在希望獲得職位、職稱上的提升。那么,企業(yè)若能給員工提供長度和寬度都比較適宜的發(fā)展跑道,則在較大程度上能發(fā)展員工、留住員工,從而提升員工敬業(yè)度。

　　5 員工敬業(yè)度提升路徑

　　5.1 搭建通暢的溝通交流平臺。企業(yè)各部門員工的直接領導對員工敬業(yè)度的影響不能小視。優(yōu)秀的領導者應該善于溝通、善于激勵,能夠及時發(fā)現并了解員工工作中存在的問題以及遇到的困難,從而提供有效的幫助使員工擺脫困境。所以,一方面在選拔領導者的時候就要注意對領導者素質的要求,另一方面通過培訓、培養(yǎng)等方式提升領導者與員工進行溝通交流的能力和技巧,力求為搭建暢通的溝通平臺掃清障礙。

　　此外,企業(yè)應該搭建暢通的溝通平臺,能夠使員工積極主動的將工作等相關問題反映給領導,領導也能主動作出反應,及時與員工進行溝通,并在最大程度上給與幫助。溝通是雙向的,一方面要調動員工的積極性,另一方面還要對領導作出要求,而這中間需要的是相關制度、工具、氛圍等作為溝通平臺的支撐。

　　5.2 加強凝聚力建設。員工敬業(yè)度水平要得到提高,還需要構建以人為本的文化氛圍,加強凝聚力建設。領導者不僅要關心員工的工作,還要適當關心員工的生活;員工之間也應建立起平等、互助、互愛的工作關系,建設和諧團隊?？梢远ㄆ陂_展各種集體活動,號召員工積極參與,在活動中增進溝通、促進協作。當然,要注意活動的普適性、調動性、目的性,更要關注活動效果。一般來說,凝聚力活動對敬業(yè)度水平的提升作用需要一段時間才能顯現,但其效果卻是比較長久和堅固的。

　　5.3 滿足員工工作資源需要。從人力資源共給角度來看,企業(yè)需要根據現有業(yè)務和未來發(fā)展合理配置人力,不僅從人員數量、年齡結構、性別、學歷、能力、學識等方面加以考慮,還可以嘗試將性格、興趣、價值觀等因素考慮進來,這能潛移默化的對敬業(yè)度水平提升起到促進作用。

　　從資金資源共給角度來說,一些員工在開展工作地時候必須擁有一定可支配的資金,而且這些資金須基本滿足工作的需要。企業(yè)應在能力范圍內充分信任員工,在資金上給與充分支持,并注意資金的審批、跟蹤等環(huán)節(jié)。

　　從權利資源保障角度來講,首先一定要因事設崗、權責匹配。對于日常性事務的權責、報告關系等,一定要在職位說明書中明確規(guī)定。另外,對于某時間段內的非日常性工作,員工個人或矩陣式工作團隊的權利和責任要得到領導的明確指示。只有權利和職責相匹配了,且在必要時候得到領導的充分支持,部分工作地開展才能順利進行。

　　5.4 關注員工職業(yè)發(fā)展。注重員工個人能力、技能、知識及經驗的提升和豐富,為員工提供給中學習的機會。以師帶徒、在職培訓、參觀訪問、內部交流等都是員工成長的途徑。企業(yè)要充分認識到員工是企業(yè)的第一資源,且員工是可以通過不斷學習而創(chuàng)造出更多價值的。所以,企業(yè)應為加大員工學習的投入,并努力將企業(yè)建設成學習型組織,以達到持續(xù)不斷創(chuàng)造更多價值的目的。

　　另外,企業(yè)還應在拓展和延伸員工職業(yè)發(fā)展跑道上多下功夫。要借鑒國內外優(yōu)秀企業(yè)的經驗,根據自身情況把員工職業(yè)發(fā)展的跑道進行梳理和重建。跑道應更具選擇性和可達成性,就要做到數量適度、挑戰(zhàn)適度。只有這樣,員工才能根據公司的希望以及自身情況在職業(yè)馬拉松過程中取得更好成績,為企業(yè)帶來更多更好的業(yè)績。

　　參考文獻

　　[1] 諸玲.知識員工敬業(yè)度影響因素研究[D].華東師范大學,2008

　　[2] 曾暉.員工敬業(yè)度的評價與開發(fā)[M].南開大學出版社,2008

　　[3] Rothbard, N.P. Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles [J].Administrative Science Quarterly,2001,46(4):655-684

　　[4] 程雪.員工敬業(yè)度理論研究述評.決策與信息(財經觀察) [J].2008(9):101

　　[5] 吳賢華,陳婷.運用需要層次理論來提升員工敬業(yè)度水平[J].商場現代化,2008(34)