鶴壁同力發(fā)電有限責(zé)任公司裝機(jī)容量2×300MW，機(jī)組是目前中國電網(wǎng)內(nèi)很典型的裝機(jī)容量，機(jī)組設(shè)計水平比較成熟，國產(chǎn)化程度較高，機(jī)組設(shè)計參數(shù)從全國范圍來說具有較強(qiáng)的可比性；同時電力企業(yè)的生產(chǎn)特點是產(chǎn)、供、銷瞬時完成，產(chǎn)品單一且無在產(chǎn)品，電力企業(yè)高度的自動化也有利于各種指標(biāo)的計量和獲取。公司目前業(yè)績考核主要依靠傳統(tǒng)的全面預(yù)算，以財務(wù)指標(biāo)為主。筆者試圖以平衡計分卡的基本原理和公司的實際相結(jié)合，運用科學(xué)的指標(biāo)評價方法，初步探討平衡計分卡在實際工作中的具體運用。
公司戰(zhàn)略目標(biāo)及分解
數(shù)據(jù)收集
在建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解指標(biāo)后，根據(jù)公司的歷史和當(dāng)前資料，并參考行業(yè)內(nèi)同類機(jī)組的對標(biāo)信息，其數(shù)據(jù)來源主要有以下幾個方面：
�。�1）財務(wù)層面指標(biāo)的有關(guān)數(shù)據(jù)來自公司內(nèi)部和同容量機(jī)組的對標(biāo)信息；（2）內(nèi)部流程方面的指標(biāo)主要來源于公司生產(chǎn)報表、臺賬，由于公司為新投產(chǎn)的機(jī)組，個別指標(biāo)基礎(chǔ)資料不全，因此需參考網(wǎng)內(nèi)同機(jī)組對標(biāo)信息；（3）客戶層面因公司唯一的用戶為省電力公司，該層面指標(biāo)記錄比較完善、準(zhǔn)確；（4）學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)主要在公司內(nèi)部實行問卷調(diào)查法獲取，員工結(jié)構(gòu)和工資增長指標(biāo)比較容易獲得。
根據(jù)以上指標(biāo)的先進(jìn)程度和公司戰(zhàn)略管理的需要，經(jīng)公司管理層討論，與年度預(yù)算一起上報董事會批準(zhǔn)后，確定年度平衡計分卡的目標(biāo)值及相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。
指標(biāo)的特征分析和處理方法
公司年度平衡計分卡指標(biāo)的類型和單位不同，無法直接進(jìn)行比較，應(yīng)首先進(jìn)行指標(biāo)的同度量標(biāo)準(zhǔn)化。其具體操作如下：
公司主流指標(biāo)為極大型指標(biāo)，例如發(fā)電量、權(quán)益凈利率等；有些指標(biāo)為極小型指標(biāo)，例如標(biāo)準(zhǔn)煤耗，鍋爐補水率等；有些為居中型指標(biāo)例如火車煤量和汽車煤量的比例等。對于極小型指標(biāo)進(jìn)行倒數(shù)處理后可轉(zhuǎn)化成極大型指標(biāo)，對于不同指標(biāo)度量單位的問題，本文采用功效系數(shù)法，通過功效系數(shù)轉(zhuǎn)化為可度量的評價指標(biāo)，計算公司如下：
y=c+（X-m）÷（M-m）×d ①
其中M、m分別為指標(biāo)X的滿意值和不允許值，c、d均為已知正常數(shù)，一般取c=60、d=40
數(shù)據(jù)處理的基本思路是，對于極大型指標(biāo)，其計算公式為當(dāng)期值÷目標(biāo)值；對極小型指標(biāo)其計算公式與極大型指標(biāo)相反，為目標(biāo)值÷當(dāng)期值（備注有拒絕值的項目除外）。對于備注有拒絕值的項目其計算公式見公式①，即選擇功效系數(shù)法進(jìn)行指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)量化。對公司來說，個別指標(biāo)微小的差異就意味著相當(dāng)大的業(yè)績差異，同時低于或高于拒絕值是嚴(yán)重的經(jīng)營失敗。假如本案例中的客戶滿意度目標(biāo)值為99%，實際值為96%，若按當(dāng)期值÷目標(biāo)值計算結(jié)果是0.97，但是公司最低容忍度為97%，事實上該指標(biāo)值根本就不及格。若按功效系數(shù)法計算能很好地解決問題，結(jié)果是（0.96-0.97）÷（0.99-0.97）×0.4+0.6=0.4，可見功效系數(shù)法解決簡單比較法失靈的問題，能夠很好地體現(xiàn)被評價指標(biāo)的實際內(nèi)涵。
計算平衡計分卡的總分
根據(jù)公司的實際情況，采用綜合指數(shù)法來計算總分，其計算公式如下：
K=ΣKW÷ΣW ②
其中K為各單個指標(biāo)權(quán)重，W為單項指標(biāo)值。指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定有很多方法，本公司的指標(biāo)權(quán)重由董事會確定。
經(jīng)過分析計算，財務(wù)指標(biāo)的得分為0.855，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程得分為0.84，客戶關(guān)系得分為0.881，學(xué)習(xí)成長得分為0.796；根據(jù)董事會決定財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占40%，內(nèi)部流程占35%，客戶關(guān)系占15%，學(xué)習(xí)成長占10%，計算總得分：
總得分=0.885×0.4+0.84×0.35+0.881×0.15+0.796×0.1=0.86.
以上各個指標(biāo)若低于0.8，將視為該項考核將獲得黃牌警告，低于0.7將獲得紅牌警告。
總結(jié)和體會
本案例從四個不同角度對公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，延伸到對公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評價，突破了以前僅僅對本年度幾個傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)考核，充分體現(xiàn)了平衡計分卡在業(yè)績評價方面的科學(xué)性和系統(tǒng)性。
1.業(yè)績評價的系統(tǒng)性、科學(xué)性和動態(tài)性。平衡計分卡中各類指標(biāo)覆蓋整個公司經(jīng)營活動，指標(biāo)之間具有網(wǎng)狀的有機(jī)聯(lián)系，體現(xiàn)了其系統(tǒng)性的特點，避免人為分割各個指標(biāo)；通過對平衡計分卡分部門、分時段的考核與評價，使業(yè)績評價與公司的作業(yè)流程“并駕齊驅(qū)”，體現(xiàn)了全過程管理控制的思想；平衡計分卡注重非財務(wù)指標(biāo)的評價，尤其是與客戶的關(guān)系和人力資源管理有關(guān)指標(biāo)的評價，體現(xiàn)了其科學(xué)性和與時俱進(jìn)的特點。
3.平衡計分卡與預(yù)算管理密切結(jié)合。通過對平衡計分卡體系的實施和評價，實現(xiàn)了預(yù)算管理和公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，有效地避免了公司經(jīng)營層的短期行為，使預(yù)算的執(zhí)行和考核更加科學(xué)和公平，符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。預(yù)算主要是對結(jié)果的考核，而平衡計分卡非常注重對過程的控制，兩者的密切結(jié)合有利于公司降低管理成本，增加管理效益，避免決策的盲目性。
