由于管理會(huì)計(jì)逐漸暴露出封閉性、短期性、單一性和缺乏應(yīng)變性等弊端，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求，于是，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論與方法應(yīng)運(yùn)而生。目前，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)僅在一些大型跨國(guó)公司內(nèi)使用，國(guó)內(nèi)企業(yè)用的較少，更談不上在信息管理、價(jià)值鏈管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等方面乏力的中小型企業(yè)。在這種背景下，福建協(xié)力在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方面進(jìn)行的探索與嘗試，成為廣大中小企業(yè)的一種有益參照與借鑒。
——來自福建協(xié)力的實(shí)踐
福建協(xié)力線纜制造公司（下簡(jiǎn)稱“福建協(xié)力”）以生產(chǎn)電纜為主業(yè)，是擁有國(guó)內(nèi)線纜行業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)和檢測(cè)裝備的高新技術(shù)企業(yè)，通過2002年技術(shù)改造，具備年產(chǎn)15億架空線 、電力電纜 、電氣裝備用電線電纜生產(chǎn)能力，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率接近中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平。
福建協(xié)力實(shí)施立足東南、積極開拓國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)四年以30％以上的速度遞增，發(fā)展目標(biāo)是十五時(shí)期成為中國(guó)最大的電線電纜生產(chǎn)基地、新產(chǎn)品研發(fā)基地和出口基地，并在2010年進(jìn)入同行業(yè)世界前10強(qiáng)。
為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，福建協(xié)力通過戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)來支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)估，以建立企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，在搭建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略成本管理、經(jīng)營(yíng)投資決策、質(zhì)量成本管理與績(jī)效考核評(píng)價(jià)等六個(gè)方面進(jìn)行了探索與嘗試。
一板斧：搭建體系
組織保障
有效的管理必須有與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。福建協(xié)力根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，聘用了一名專家型人才作為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)師，在職位上相當(dāng)于助理財(cái)務(wù)總監(jiān)，其不僅具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)知識(shí)，并且對(duì)電線電纜行業(yè)有較深入的了解。各職能部門人員在日常業(yè)務(wù)中接受直接上級(jí)管理的同時(shí)，還必須按照戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的有關(guān)要求，提供戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)所需的相關(guān)信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在及時(shí)收集各方面信息的基礎(chǔ)上，提供相關(guān)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息，供總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及其他公司領(lǐng)導(dǎo)決策之用。
人員培訓(xùn)
建立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)組織體系之后，必須用先進(jìn)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理念予以支持，才能使其真正發(fā)揮作用。鑒于此，福建協(xié)力對(duì)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員和管理會(huì)計(jì)人員進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，強(qiáng)化相關(guān)人員的戰(zhàn)略管理意識(shí)、戰(zhàn)略管理信息支持意識(shí)，并使他們了解戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系、在工作中必須注意的事項(xiàng)，以及需要收集和提供的信息。
信息平臺(tái)
在信息爆炸的時(shí)代，要從眾多的信息中獲取自己需要的，分析清楚自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種情況，沒有先進(jìn)的信息系統(tǒng)是不可能辦到的。福建協(xié)力于2001年投資 100 多萬元建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，并在此基礎(chǔ)上建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和生產(chǎn)信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化；設(shè)立專門的信息部門獲取有關(guān)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；2003年5月開始建立ERP系統(tǒng)。
二析斧：確定戰(zhàn)略目標(biāo)
搭建戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)之后，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要掃描環(huán)境，分析企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行主要因素對(duì)比分析，進(jìn)而協(xié)助公司管理層確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
環(huán)境分析
環(huán)境是由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商、政府和社會(huì)機(jī)構(gòu)等眾對(duì)利益相關(guān)者組成。
首先，福建協(xié)力對(duì)行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。具體分析結(jié)果是，漆包線、電氣裝備用電線電纜所占比例有所下降，電力電纜、通信電纜比例有所上升。這一變化與上世紀(jì)90年代我國(guó)電力及通信事業(yè)迅速發(fā)展，導(dǎo)致對(duì)電力電纜、架空線及通信電纜的大量需求有關(guān)。
其次，進(jìn)行顧客需求分析。從國(guó)際范圍來考查，三方面因素直接影響了行業(yè)生產(chǎn)成本和利潤(rùn)。一是由于近年國(guó)外市場(chǎng)年均需求增長(zhǎng)下降5％ ，致使競(jìng)爭(zhēng)加劇 ；二是發(fā)達(dá)國(guó)家電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩率達(dá)到30％，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格自然會(huì)有下調(diào)趨勢(shì)，殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在所難免；三是原料價(jià)格漲幅高達(dá)40％-85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價(jià)格上漲。而就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，隨著城網(wǎng)改造項(xiàng)目和農(nóng)網(wǎng)改造項(xiàng)目的實(shí)施，呈現(xiàn)出需求不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，特別是西部這一潛力巨大的市場(chǎng)。
第三，進(jìn)行行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本，控制支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強(qiáng)新技術(shù)開發(fā)，以求在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。據(jù)此，福建協(xié)力總結(jié)出兩種行業(yè)關(guān)鍵成功因素，一是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，即成本優(yōu)勢(shì)；二是具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
福建協(xié)力對(duì)與自己處于同一或相近市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司和C公司進(jìn)行了對(duì)比分析，具體包括四方面內(nèi)容。
首先，是生產(chǎn)成本分析。對(duì)處于產(chǎn)品成熟期的電纜行業(yè)來說，低于行業(yè)平均水平的生產(chǎn)成本是企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。電纜企業(yè)的生產(chǎn)成本主要是原材料采購(gòu)成本，占75％左右；而在原材料成本中，銅和鋁的成本又占90％左右。所以，誰能在銅和鋁的采購(gòu)中取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，誰就能在價(jià)格戰(zhàn)中領(lǐng)先一步。福建協(xié)力針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手材料采購(gòu)成本進(jìn)行了對(duì)比分析，三家公司的主要原材料采購(gòu)成本評(píng)分情況是，福建協(xié)力85分，B公司80分，C公司70分。
其次，是品牌能力分析。企業(yè)的品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。特別是對(duì)電纜這種產(chǎn)品，品牌形象極為重要，若出現(xiàn)質(zhì)量問題，會(huì)影響企業(yè)形象，進(jìn)而被許多招標(biāo)會(huì)拒之門外。同時(shí)，建立強(qiáng)勢(shì)品牌后，可以獲得銀行優(yōu)惠的信貸支持，不僅利于低成本兼并，也能夠增強(qiáng)向原材料供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。通過分析，三家公司的品牌得分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司85分。
第三，是資產(chǎn)管理效率分析。福建協(xié)力自己組建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，在營(yíng)銷環(huán)節(jié)建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C公司主要是在各地建立分銷商，分銷商銷售產(chǎn)品比例達(dá)到70％以上，這樣，對(duì)銷售的控制力減弱，使得C公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較長(zhǎng)，資金占用率較高，影響了公司正常的資金周轉(zhuǎn)。最終對(duì)資產(chǎn)管理效率的評(píng)分是，福建協(xié)力90分，B公司80分，C公司65分。
最后，是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力分析。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方面，三家公司與國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭軍-山東魯能等相比，都有一定的差距，因?yàn)槿抑荒苌a(chǎn)常規(guī)的電線電纜產(chǎn)品。不過，三家公司在不同產(chǎn)品生產(chǎn)方面也都有自己的優(yōu)勢(shì)。2002年研發(fā)費(fèi)用的投入情況是，福建協(xié)力占銷售額的3％，B公司占3.7％，C公司占5％；同時(shí)，三家公司都設(shè)有電纜產(chǎn)品研究部門，并聘請(qǐng)了一些專家。綜合分析，三家公司的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新得分是，福建協(xié)力70分，B公司85分，C公司90分。
確定戰(zhàn)略目標(biāo)
通過以上分析，福建協(xié)力決定選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，市場(chǎng)目標(biāo)定位于國(guó)內(nèi)大中型基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目和各地電力公司；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是確保質(zhì)量一流的前提下，提供價(jià)優(yōu)電線電纜產(chǎn)品；產(chǎn)品方面，以電線電纜的專業(yè)化生產(chǎn)為主，低成本提供高質(zhì)量的電纜產(chǎn)品，其中，以高技術(shù)含量的交聯(lián)架空線和特種電纜產(chǎn)品為發(fā)展重點(diǎn)，同時(shí)提供裸線布、電線、控制電纜等一系列產(chǎn)品；市場(chǎng)營(yíng)銷方面，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地推出電纜產(chǎn)品，并以低成本高質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價(jià)值；而就戰(zhàn)略維持重心而言，及時(shí)滿足客戶要求，在提高質(zhì)量和服務(wù)的同時(shí)不斷降低成本。
三板斧：戰(zhàn)略成本管理
確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略后，如何降低成本以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，便成為福建協(xié)力企業(yè)管理的重中之重。
福建協(xié)力在考查價(jià)值鏈上游時(shí)發(fā)現(xiàn)，隨著國(guó)際石油價(jià)格的高居不下，國(guó)內(nèi)樹脂粉及其他配合劑的價(jià)格一路上揚(yáng)，電纜材料廠商叫苦不迭。于是，各地電纜料廠商相繼發(fā)出提價(jià)通知，塑料類電纜料包括PVC電纜料和交聯(lián)纜料的價(jià)格大約每噸提高1000元左右。同時(shí)，由于國(guó)際局勢(shì)緊張，化工原料價(jià)格上漲，而且銅鋁價(jià)格一路飚升，企業(yè)的各種主要原材料都有較大漲幅。在這種大背景下，福建協(xié)力生產(chǎn)所需的各種原材料與過去一年相比均有所上升，生產(chǎn)成本增加結(jié)構(gòu)中，僅原材料上漲的因素就達(dá)107萬元。
下游的情況是，由于電線電纜用戶不僅不接受提價(jià)的要求，而且在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多廠家拼命壓低銷售價(jià)格，甚至于虧本出售，導(dǎo)致電線電纜價(jià)格難以上升，不少?gòu)S家都面臨著產(chǎn)品利潤(rùn)低甚至虧損的問題。同時(shí)，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)也在一定程度上影響了市場(chǎng)環(huán)境。盡管市場(chǎng)監(jiān)督嚴(yán)厲，但一些以前從事低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)的廠家重操舊業(yè)，選用那些性能較差但價(jià)格便宜的電纜材料，低質(zhì)電纜料價(jià)格極低，每噸價(jià)格只有正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)料的50％；這些廠家又在生產(chǎn)時(shí)偷工減料，不按國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。于是，這部分低質(zhì)電線電纜生產(chǎn)廠家以低價(jià)搶占了部分零售市場(chǎng)。
對(duì)于福建協(xié)力這樣的中型電纜廠家來說，不可能也不應(yīng)該采取上述低質(zhì)廠家的做法，因?yàn)殡娎|關(guān)系到國(guó)家 、社會(huì)和個(gè)人生命財(cái)產(chǎn)安全問題，是絕對(duì)不能以質(zhì)量為代價(jià)來?yè)Q取短期利益的。于是，在目前的價(jià)格水平下降低成本，才是公司生存和發(fā)展之正道。
根據(jù)自身實(shí)際情況，福建協(xié)力采用以市場(chǎng)價(jià)格為導(dǎo)向、以班組成本核算為主體的目標(biāo)成本法，進(jìn)而建立了戰(zhàn)略成本管理體系。具體包括三方面工作。
首先，對(duì)電線電纜市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，確定市場(chǎng)所能普遍接受的產(chǎn)品銷售價(jià)格，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格及成本進(jìn)行分析，確定公司的目標(biāo)價(jià)格；在此基礎(chǔ)上，根據(jù)過去一年各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)和今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定出目標(biāo)生產(chǎn)成本；接下來，將目標(biāo)生產(chǎn)成本分解到各個(gè)車間，以車間為單位進(jìn)行制造費(fèi)用的控制；車間將目標(biāo)生產(chǎn)成本指標(biāo)分解至各個(gè)生產(chǎn)班組，以班組作為核算的主體，在各班組之間以市場(chǎng)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。這樣，通過目標(biāo)成本管理，福建協(xié)力的生產(chǎn)成本降低了5％，抵消了部分原材料上漲的影響。
其次，是運(yùn)用目標(biāo)成本管理實(shí)施戰(zhàn)略性定價(jià)。
類似于福建協(xié)力的廠家大約有二十多家，技術(shù)質(zhì)量方面相差無幾，客戶主要集中于電力部門（向這類客戶的銷售收入占總收入的80％），產(chǎn)品用途是大型基建項(xiàng)目。由于暫時(shí)沒有足夠的技術(shù)能力來開發(fā)高附加值產(chǎn)品，所以，這些廠家只能以高質(zhì)量和低價(jià)格贏得市場(chǎng)；同時(shí)，大型基建項(xiàng)目所需電纜產(chǎn)品往往是按價(jià)格為主進(jìn)行招標(biāo)，在技術(shù)能力相同的情況下，價(jià)格是決定企業(yè)市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。從這些行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中可以看出，要想在招標(biāo)中勝出，除了產(chǎn)品質(zhì)量上得到認(rèn)可外，產(chǎn)品價(jià)格是決定所擁有蛋糕大小的重要砝碼。
在價(jià)格決定方面，福建協(xié)力需要考慮三方面問題，一是不能高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是滿足客戶由于自身降低成本需要所帶來的連鎖降價(jià)效應(yīng)；三是不能低于自己的生產(chǎn)成本，并要保持一定的利潤(rùn)水平。福建協(xié)力每年根據(jù)客戶需要開發(fā)10種左右的新產(chǎn)品，這時(shí)，就需要在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)關(guān)注未來產(chǎn)品售價(jià)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料的選用、產(chǎn)品工藝的設(shè)計(jì)等諸多方面注意控制成本，不能使產(chǎn)品最終成本高于未來的售價(jià)。
福建協(xié)力通過以上分析，決定以460－470元的價(jià)格推出新產(chǎn)品；同時(shí)，考慮到可能存在的價(jià)格戰(zhàn)，決定將價(jià)格底線定在450元；以450元作為目標(biāo)價(jià)格，倒推目標(biāo)成本，并制作標(biāo)準(zhǔn)成本卡。
第三，是深挖內(nèi)部潛力，確保利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。
通過標(biāo)準(zhǔn)成本卡的制定，福建協(xié)力發(fā)現(xiàn)預(yù)期成本比目標(biāo)成本高出50元；于是，召開各部門成本降低討論會(huì)，發(fā)現(xiàn)在采購(gòu)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)還有較大成本降低空間；各部門根據(jù)實(shí)際訂立了各自成本降低指標(biāo)。最終，福建協(xié)力將成本降低了53元，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，也確保了目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。
四板斧：經(jīng)營(yíng)投資決策
福建協(xié)力以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，充分運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)中的各種方法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)投資決策。
首先，充分利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供的內(nèi)外部信息進(jìn)行經(jīng)營(yíng)投資分析。福建協(xié)力通過對(duì)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)，占生產(chǎn)費(fèi)用6％的包裝物生產(chǎn)投資較小但利潤(rùn)空間很大。于是，福建協(xié)力充分利用剩余的廠房設(shè)備、人員及技術(shù)進(jìn)行包裝物的生產(chǎn)，這一舉措進(jìn)一步建立了公司的成本優(yōu)勢(shì)，使包裝物費(fèi)用下降了50％，產(chǎn)品整體成本下降了3％。同時(shí)，包裝物的外銷量不斷增加，提供了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，2002年為公司貢獻(xiàn)了100萬利潤(rùn)。
其次，時(shí)刻關(guān)注環(huán)境變化，提高適應(yīng)能力，并努力利用環(huán)境中存在的機(jī)遇。福建協(xié)力一改以往對(duì)同行業(yè)發(fā)展關(guān)注不夠的情況，自建立戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)之后，經(jīng)常進(jìn)行全方位戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上果斷決策。公司2004年大幅度提高產(chǎn)量的決策，便是根據(jù)當(dāng)時(shí)的行業(yè)成本分析做出的。
五板斧：質(zhì)量成本管理
高質(zhì)量產(chǎn)品是電纜生產(chǎn)企業(yè)生存的根本，關(guān)系著電力使用的性能與安全；同時(shí)，質(zhì)量是電纜制造業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，不少電纜公司便是通過低價(jià)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)入了電纜這個(gè)行業(yè)，或奪走其他公司的市場(chǎng)份額。所以，福建協(xié)力只有在保證高質(zhì)量的同時(shí)，不斷降低成本，才能夠于競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
在質(zhì)量成本管理方面，福建協(xié)力利用質(zhì)量報(bào)告、質(zhì)量成本分析與質(zhì)量成本趨勢(shì)報(bào)告等手段，進(jìn)行了諸多實(shí)踐。
質(zhì)量報(bào)告與質(zhì)量成本分析
福建協(xié)力每月15日舉行上月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活動(dòng)分析會(huì)。其時(shí)，質(zhì)量部與財(cái)務(wù)部對(duì)上月的質(zhì)量情況進(jìn)行考查，著重分析各車間出現(xiàn)的質(zhì)量問題及其原因，并對(duì)因此而產(chǎn)生的各種質(zhì)量成本作出報(bào)告。
現(xiàn)摘錄福建協(xié)力2002年1月的質(zhì)量分析及成本報(bào)告如下：
一車間塑料線均達(dá)到指標(biāo)要求。塑力纜未達(dá)到一次交檢合格率的原因是：返工線印字不清、表面不光潔；未達(dá)到優(yōu)等品率的原因是：外觀有輕微小顆粒、排線不整齊；交聯(lián)電纜末達(dá)到一次交檢合格率的原因是表面有疙瘩或波紋、外觀不圓整、高壓擊穿；架空絕緣電纜未達(dá)到一等品率的原因是表面較臟、排線不齊、印字不清晰、有修補(bǔ)痕跡、軟化線芯分等標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)無法判斷。
二車間鋼芯鋁絞線未達(dá)到一次交檢合格率的原因是：返工線擦傷和刮絲現(xiàn)象。
三車間銅桿未達(dá)到優(yōu)等品的原因是：表面光潔度不夠、外觀呈三角形、有較大的飛邊。鋁桿有34.124噸的伸長(zhǎng)率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求；12.29噸電阻率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求 ；有5.756噸外觀不合格。
檢驗(yàn)費(fèi)：1月發(fā)生檢驗(yàn)費(fèi)8420.85元，占全年檢驗(yàn)費(fèi)總額計(jì)劃的0.9％。
外部質(zhì)量損失：發(fā)生售后服務(wù)費(fèi)用31430.04元，占全年售后服務(wù)費(fèi)用計(jì)劃總額的6.29％。
內(nèi)部質(zhì)量損失：發(fā)生109460.72元，其中銅鋁桿回爐成本費(fèi)用較高共70000元。
質(zhì)量成本趨勢(shì)報(bào)告
對(duì)質(zhì)量成本的每月分析和報(bào)告只是反映了當(dāng)期的質(zhì)量成本。由于質(zhì)量成本的發(fā)生與當(dāng)月的實(shí)際生產(chǎn)并不呈一種比例關(guān)系，必須在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)將質(zhì)量成本與當(dāng)期產(chǎn)值聯(lián)系起來與以往的質(zhì)量成本產(chǎn)值比進(jìn)行比較，才能反映質(zhì)量成本控制情況以及努力的方向。
福建協(xié)力所做的質(zhì)量成本趨勢(shì)報(bào)告有兩種：一種是以月份為單位，反映每月質(zhì)量成本的趨勢(shì)。一種是以年為單位。質(zhì)量成本報(bào)告可以顯示出企業(yè)的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)水平和質(zhì)量成本節(jié)約空間。
六板斧：戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)
為配合企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，使企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)真正體現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，評(píng)價(jià)各部門和員工的工作是否有力地支持了企業(yè)戰(zhàn)略管理，福建協(xié)力建立了以平衡記分卡為主體、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系。根據(jù)平衡記分卡的主要理念，結(jié)合客觀實(shí)際，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。
平衡記分卡在福建協(xié)力的實(shí)際運(yùn)用是一種循序漸進(jìn)的過程。在企業(yè)層面建立考核指標(biāo)之后，再將考核指標(biāo)分解至各個(gè)職能部門。這樣，通過測(cè)量與部門具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察部門業(yè)績(jī)，從而評(píng)價(jià)部門經(jīng)理的工作成果。根據(jù)各部門在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，控制效果非常明顯。
福建協(xié)力建立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，用于確定業(yè)績(jī)是否達(dá)到或者超過預(yù)定目標(biāo)，是否偏離了預(yù)定目標(biāo)。衡量企業(yè)業(yè)績(jī)系統(tǒng)的關(guān)鍵是：要針對(duì)目標(biāo)的優(yōu)先次序，確定一系列關(guān)鍵指標(biāo)信息，業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標(biāo)：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：盈利能力、資本回報(bào)率等；（2）增長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)挝讳N售額、產(chǎn)品組合、分銷渠道等；（3）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：效率、周轉(zhuǎn)率、生命周期、質(zhì)量等；（4）顧客指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、顧客滿意程度、反饋時(shí)間等；（5）創(chuàng)新指標(biāo)：投放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)、培訓(xùn)措施、新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和功能等。
通過對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)估，福建協(xié)力管理層發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)等方面做得不夠，并意識(shí)到這種不足會(huì)影響未來發(fā)展，必須加大對(duì)技術(shù)開發(fā)的投入；利潤(rùn)目標(biāo)不夠理想的因素在于銷售利潤(rùn)率不理想，更深一步的原因在于，銷售價(jià)格的下降和生產(chǎn)成本的相對(duì)升高。由于客戶滿意度方面的嚴(yán)格考評(píng)，福建協(xié)力在客戶心目中的地位有所上升，市場(chǎng)占有率及銷售收入等均有較好的提升。
插文1：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要略
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)最早由英國(guó)學(xué)者Simmonds于1981年在《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》一文中提出。他將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析。
不同的學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有著不同的定義，但其共同的特征在于，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供并分析與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的數(shù)據(jù)，特別是實(shí)際成本、業(yè)務(wù)量、 市場(chǎng)占有率 、現(xiàn)金流量以及對(duì)企業(yè)總資源的需求等方面的相對(duì)水平和趨勢(shì)，具體包括環(huán)境審視、競(jìng)爭(zhēng)者分析、用戰(zhàn)略眼光看待內(nèi)部信息三大要素。
目前管理會(huì)計(jì)逐漸暴露出封閉性、短期性、狹隘性、單一性和缺乏應(yīng)變性等弊端，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，其特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在九個(gè)方面，一是著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益，更注重長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略；二是注重內(nèi)向性與外向性密切結(jié)合；三是關(guān)注其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方針；四是具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀念；五是提供更多與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息；六是重視企業(yè)組織及其發(fā)展，具有動(dòng)態(tài)系統(tǒng)特征；七是對(duì)企業(yè)效益評(píng)價(jià)從狹隘的財(cái)務(wù)效益轉(zhuǎn)向全方位的綜合性效益；八是結(jié)果控制與過程控制的結(jié)合；九是開放的信息系統(tǒng)。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要方法有四種，一是市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，涉及四個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何反應(yīng)的。
二是產(chǎn)品組合矩陣分析。即把產(chǎn)品的生命周期和市場(chǎng)份額結(jié)合起來進(jìn)行分析，建立增長(zhǎng)份額矩陣，把產(chǎn)品分為不同類型，從而采取不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。如對(duì)于問題產(chǎn)品，一方面應(yīng)分析問題所在，另一方面要通過一定的方式占領(lǐng)市場(chǎng)，使之發(fā)展成為明星產(chǎn)品；對(duì)于金牛產(chǎn)品，應(yīng)采取收益戰(zhàn)略，不應(yīng)再追加投資，應(yīng)及時(shí)獲取現(xiàn)金流入；而就瘦狗產(chǎn)品而言，應(yīng)采取撤退戰(zhàn)略，逐步淘汰。
三是質(zhì)量成本分析。由于信息技術(shù)與公司管理實(shí)踐的發(fā)展，全面質(zhì)量管理、適時(shí)制采購(gòu)與制造系統(tǒng)應(yīng)時(shí)而生。在這種大背景下，為了使產(chǎn)品達(dá)到零缺陷，企業(yè)需要重視質(zhì)量成本分析，即從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造，一直到售后服務(wù)整個(gè)壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本主要包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。
四是目標(biāo)成本法。通過估算在未來某一時(shí)刻產(chǎn)品在市場(chǎng)上的目標(biāo)價(jià)格除去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)額，由此得到企業(yè)的目標(biāo)成本；以此成本作為企業(yè)成本的最大值，而不是以企業(yè)內(nèi)部估算或?qū)嶋H成本作為目標(biāo)成本；將目標(biāo)成本分解至一項(xiàng)產(chǎn)品的每一個(gè)部分與生產(chǎn)的每一部門，分解過后的成本就成為各職能部門和員工的目標(biāo)成本。
目前戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)僅在一些大型跨國(guó)公司內(nèi)使用，國(guó)內(nèi)企業(yè)用得較少。與大型企業(yè)不同，中小型企業(yè)在信息管理、價(jià)值鏈管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等方面存在不足。這樣，如何在我國(guó)中小型企業(yè)中運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的一個(gè)重要方向。
插文2：質(zhì)量改善的成本降低空間
質(zhì)量成本是因?yàn)榭赡芑虼_實(shí)存在質(zhì)量問題而存在的成本。質(zhì)量成本與兩類質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)有關(guān)，一是控制作業(yè)，由預(yù)防和鑒定等作業(yè)組成；二是故障作業(yè)。相應(yīng)于此，控制成本是實(shí)施控制作業(yè)的成本；故障成本是指一個(gè)企業(yè)由于實(shí)施故障作業(yè)而發(fā)生的成本，其中，低劣質(zhì)量產(chǎn)品在交付顧客之前發(fā)生的作業(yè)叫內(nèi)部故障作業(yè)，反之則歸類于外部故障作業(yè)。
質(zhì)量成本可以分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本與外部故障成本四類；同時(shí)，質(zhì)量成本還有顯性和隱性兩種劃分，顯性質(zhì)量成本是質(zhì)量低劣所導(dǎo)致的機(jī)會(huì)成本，如失去銷售機(jī)會(huì)、市場(chǎng)份額等；隱性質(zhì)量成本都是外部故障造成，數(shù)額較大，但不易估計(jì)。
福建協(xié)力意識(shí)到，質(zhì)量改善既可以增加顧客需求，又可以減少成本。
電纜生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本數(shù)額往往很大，進(jìn)而成為一個(gè)重要的成本節(jié)約來源。以交聯(lián)電纜為例，相關(guān)調(diào)查質(zhì)量表明，大多數(shù)生產(chǎn)廠家的質(zhì)量成本都介于銷售額的10％至20％，而這方面做得最好的企業(yè)，其質(zhì)量水平卻占銷售額的3％至8％ ，實(shí)際數(shù)字與最優(yōu)數(shù)字之間的巨大差異，顯示出提高盈利能力的一種廣闊空間。
插文3：結(jié)合現(xiàn)狀，有限運(yùn)用
盡管就戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的具體內(nèi)容問題，目前尚沒有定論，但大概來講，可以包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略成本管理、人力資源管理會(huì)計(jì)、無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析等。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)研究的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)是實(shí)際運(yùn)用問題。福建協(xié)力創(chuàng)造性地將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的相關(guān)理論和方法運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中，做出了大膽探索。從福建協(xié)力戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐來看，貫穿了戰(zhàn)略管理的全過程，即從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施以及對(duì)戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估，都作了有益的探索。
應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，福建協(xié)力在運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)時(shí)，充分考慮到了企業(yè)的現(xiàn)狀，沒有盲目追求大而全，而是針對(duì)企業(yè)的需要以及企業(yè)所擁有的資源，有選擇地使用了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的一些理論和方法。對(duì)中小型公司而言，這一點(diǎn)是難能可貴的，也符合戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的成本效益配比原則。
當(dāng)然，由于企業(yè)的管理水平與自身資源有限，人力資源管理會(huì)計(jì)等其他先進(jìn)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法，在福建協(xié)力尚未得到運(yùn)用。
福建協(xié)力運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐，可以給我們多種角度的啟示。我國(guó)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)模式要適應(yīng)戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)向主動(dòng)、外向型戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，應(yīng)作好八個(gè)方面的工作：一是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的結(jié)合；二是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向；三是戰(zhàn)略管理和管理會(huì)計(jì)知識(shí)的融合；四是加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用基礎(chǔ)建設(shè)；五是加快管理會(huì)計(jì)電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用步伐；六是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來研究和應(yīng)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)；七是在績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施情況及其效果進(jìn)行對(duì)比分析，改進(jìn)和完善戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的使用方法；八是不斷對(duì)國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)。
