總體上,財務(wù)職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務(wù)伙伴的高度,這同時也要求CFO改變傳統(tǒng)財務(wù)在人們心目中的印象。
首先我想簡單介紹一下中國公司財務(wù)方面面臨的一些挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)主要來自商業(yè)信息、信息科技、人員、新的管制政策和標準、全球化、績效管理等方面。對上市公司來說,最重要的是績效管理。面對來自各方面的壓力,意味著CFO的角色可以有各種不同的定義,從過去被動反應(yīng)、關(guān)注于過去并做出解釋的賬簿管理員,轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂星罢靶圆㈥P(guān)注于未來并作出指導(dǎo)的企業(yè)價值看護者、用數(shù)字講述商業(yè)決策的溝通者和為業(yè)務(wù)發(fā)展提供建議的決策伙伴�?傮w上,財務(wù)職能和CFO的地位正在被提升到業(yè)務(wù)伙伴的高度,這同時也要求CFO改變傳統(tǒng)財務(wù)在人們心目中的印象。
有誰愿意成為CFO呢,他現(xiàn)在面臨著日益增加的要求,他要制定策略,進行預(yù)算、計劃和預(yù)測,管理稅務(wù)、資金和財務(wù),后臺運營,最終給投資者提供公司報告。在職責方面,有財務(wù)計劃和政策、會計實務(wù)、維護財務(wù)記錄、準備財務(wù)報告等。在監(jiān)管方面,包括并購、財務(wù)規(guī)劃和分析、風(fēng)險管理、資金、總賬會計和財產(chǎn)會計、內(nèi)部審計和成本會計、預(yù)算控制等。在這些方面,CFO面臨著一些很苛刻的要求。
如何向世界級財務(wù)職能發(fā)展
向世界一流的財務(wù)職能發(fā)展,第一是要有整合,關(guān)鍵問題是要擁有最佳人選和商業(yè)知識;第二是戰(zhàn)略,是不是擁有正確的工具和積極的參與。第三是融資,是否能夠有效降低融資成本和做出正確的資本決策。第四是管理控制,能否預(yù)期商業(yè)變動,而非單純執(zhí)行記錄工作,就是要預(yù)測未來事項對公司的影響,在財務(wù)方面應(yīng)該作哪些考慮。第五是成本管理,是否擁有工具進行成本管理,而非單純削減成本。對一個高增長的經(jīng)濟,成本管理是非常重要的,尤其是中國企業(yè),隨著銷售收入的增加,相應(yīng)地成本也增加得非�?臁N蚁嘈胖袊髽I(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)不僅是將銷售擴大、業(yè)務(wù)擴大,在成本控制方面也是非常關(guān)鍵的。最后是系統(tǒng)和流程,在流程效率和技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面是否具備領(lǐng)先地位。
后臺要為前臺構(gòu)建正確的基礎(chǔ)
將來的財務(wù)職能應(yīng)該具有高效的后臺處理能力。傳統(tǒng)的財務(wù)角色主要包括記錄交易信息、報告此信息、完成法律規(guī)定的外部報告。將來的財務(wù)職能應(yīng)嵌入組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部,不再僅僅是“支持”經(jīng)營。財務(wù)職能的企業(yè)伙伴角色主要包括:減少在交易流程上的工作、關(guān)注能夠增加價值的決策支持和顧問工作。在基礎(chǔ)上,一開始是在后臺,有資本價值、流程優(yōu)化,包括交易處理、預(yù)算、報告;在中臺方面大家考慮的是財務(wù)策略,包括公司治理、風(fēng)險管理、運營資本管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理;前臺是價值的創(chuàng)造,包括業(yè)績管理、相關(guān)利益者的管理和平衡、決策支持、計劃和預(yù)測。后臺和中臺為前臺的工作提供了關(guān)鍵性的指示,構(gòu)建了正確的基礎(chǔ),才可能取得持續(xù)的價值創(chuàng)造,這是非常重要的。
傳統(tǒng)模式下財務(wù)部門的時間分配,交易處理超過50%.而長遠目標或者中期目標應(yīng)該是,超過50%的時間在決策支持方面,小部分時間在內(nèi)控、交易處理、財務(wù)管理方面。這個當然是講起來容易,但只有這樣才可以為公司提供增值服務(wù)。
組織結(jié)構(gòu)為業(yè)務(wù)提供有效支持
向世界級財務(wù)職能邁進起步于認定目前公司所處的階段,目標是選擇正確的財務(wù)運營模式以支持業(yè)務(wù)策略并實現(xiàn)公司效率最大化。在財務(wù)職能的提升中,組織架構(gòu)是重要一環(huán)。領(lǐng)先的公司按照整合的公司策略設(shè)計他們的財務(wù)運營模式。組織機構(gòu)設(shè)計也有很多種變化,但比較普遍的是以以下四種核心模式為基礎(chǔ):集中控制、分散控制、服務(wù)共享和外包。選擇什么模式要根據(jù)企業(yè)本身的情況來決定。我這里想講一下共享服務(wù)的好處,主要是規(guī)模經(jīng)濟、流程規(guī)范、有效率和有效的服務(wù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量得到改進,技能和投資得到提升。我個人感覺以中國企業(yè)的特殊情況和中國的文化,暫時還是應(yīng)該采取集中控制模式,而不是分散模式,所以有沒有共享服務(wù),要看企業(yè)的情況。
在一個典型模式中, CFO應(yīng)該管的東西主要是財務(wù)及控制、司庫及資金管理、客戶融資、投資者關(guān)系和風(fēng)險管理。大家可以看到,傳統(tǒng)上CFO會參與的內(nèi)部審計,實際上如果在一個比較成熟的跨國公司或者是大型企業(yè),是不應(yīng)該由CFO負責的,而應(yīng)直接由總經(jīng)理或者審計委員會負責,因為這樣就沒有獨立性。
一個強大的財務(wù)團隊是必需品
目前,因為高增長的經(jīng)濟需求,對財務(wù)專家的需求空前高漲。而且如果是美國的上市公司,執(zhí)法者要求更高的標準,就是國內(nèi)的上市公司現(xiàn)在要求也越來越高,包括去香港上市; 股東期待財務(wù)控制委員會提供更多的保障和獨立性(相對于管理層);業(yè)務(wù)負責人也希望在價值創(chuàng)造決策方面獲得更多的幫助。面對這些壓力和人才的競爭,CFO認識到的要吸引、發(fā)展和保持一個強大的財務(wù)團隊并不是一個容易的事情,但是它是一個必需品。2005年1月的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),財務(wù)人員需要更多地提高業(yè)務(wù)和科技知識,而不是專業(yè)技能,以充分利用流程優(yōu)化和好的信息技術(shù)來節(jié)省時間。
從財務(wù)管理來說,如果是一個很大的企業(yè),里面的財務(wù)人員有時候過千人,某種程度上和我們會計師事務(wù)所一樣,其實整天都要搞培訓(xùn),基本上是在辦學(xué)校,要花費大量的時間。這是非常重要的一個環(huán)節(jié)。
財務(wù)流程的簡單化和標準化
業(yè)務(wù)的發(fā)展要求能夠獲取更多財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù),便于管理風(fēng)險和提高績效;監(jiān)管方面的壓力加強了對信息公開性和透明性的要求,尤其在管制方面;并購后的整合越來越重要,不再接受“buy and forget”策略;集團化的趨勢迫使企業(yè)加強標準化和簡單化,因為在合并的時候財務(wù)方面有不同的系統(tǒng),如果是不同的平臺,你不知道應(yīng)收賬款是多少,應(yīng)付賬款是多少,或者現(xiàn)金、負債是多少,這是不可以接受的。無論是國內(nèi)大型公司還是已經(jīng)走向世界的公司,為了應(yīng)對日趨復(fù)雜的市場環(huán)境和公司組織架構(gòu),都需要對財務(wù)流程進行簡化和標準化。
企業(yè)適合于何種層次的標準化和簡單化?最佳的標準化和簡單化層次就是創(chuàng)建適當?shù)呢攧?wù)、控制和會計組織結(jié)構(gòu),能夠較好地協(xié)調(diào)以下各方面:人員方面,要將清晰地將人員的角色、技能、培訓(xùn)和報酬講清楚;行為方面,組織內(nèi)部如何通過合作和相互作用來達到共同的目標和業(yè)務(wù)指標;組織方面,要決定報告關(guān)系、權(quán)力委派、流程細分以及跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)的框架結(jié)構(gòu);流程方面,活動或交易通用的程序,確保工作完成;控制方面,與其他控制結(jié)合的任務(wù)或控制,為企業(yè)實現(xiàn)目標提供合理保障;數(shù)據(jù)代碼方面,包括財務(wù)報告和外部賬目以及商業(yè)管理系統(tǒng)需要的信息結(jié)構(gòu);系統(tǒng),為達成業(yè)務(wù)目標而實施的工具和應(yīng)用,這應(yīng)該是一個統(tǒng)一的平臺。
一流財務(wù)職能的目標是為快速決策提供信息、獲得更多更有價值的信息、推動經(jīng)營改進、將資源用于更有價值的業(yè)務(wù)、減少交易成本、加速年末/季末決算的步伐、加強和業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)系、實施新的整合系統(tǒng)。最終目標,我個人覺得,對CFO來講,不應(yīng)該是一個記分者,而應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營伙伴中的一個重要骨干人物和決策者�,F(xiàn)在歐美的一些公司,尤其是美國公司,有很多CFO開始是企業(yè)的骨干人物,到最后他們代替了CEO的位置,我希望中國的CFO也可以做到這個地步。