以前中國的銀行更像是一個提著錢袋子的跟班，主人讓給誰錢就給誰錢，不承擔風險，無創(chuàng)新必要。但上市與開放之后，銀行得學會怎樣為自己的經營行為負責。
近期，輿論界出現(xiàn)了一場關于上市銀行高管薪酬的爭論。這場爭論的實質是銀行是否通過注資、上市這些“物理”手段，如愿變身為像花旗、匯豐這樣的市場化企業(yè)，能否成為中國經濟發(fā)展的引擎。雖然商業(yè)銀行的間接融資重任有逐漸被資本市場的直接融資“脫媒”所取代的跡象，但作為中國經濟最有力的潤滑劑，以及“最富有”的企業(yè)，商業(yè)銀行在中國改革過程中的重要性不言而喻。
商業(yè)銀行花了大代價上市，現(xiàn)在應該是展現(xiàn)自身創(chuàng)新能力的時候了，只有擺脫存貸差這樣的畸形生存方式，才能撫慰納稅人那顆憤憤不平的心！為了打扮這些銀行，我們已經花了太大的代價。
與現(xiàn)在民眾普遍認為銀行仍有衙門作風的觀感不同，幾乎所有的商業(yè)銀行在公開場合都認為，自己的改制取得了極大成功，但這是一個可以證偽的命題。
對應改革前的狀況，商業(yè)銀行改革成功有三大表征：第一，不再依賴靠政策保護的以存貸差為主的盈利模式，這取決于銀行對于新的盈利模式的發(fā)掘熱情和能力；第二，銀行的人事制度與激勵制度同步掙脫行政體制，在完善的公司治理結構下，由職業(yè)經理人團隊負責業(yè)務；第三，銀行與政府之間的討價還價越來越少，銀行越來越具有獨立的商業(yè)品格。
上市不等于獲得經營成功
雖然我國的商業(yè)銀行一直聲稱拓展中間業(yè)務，并稱中間業(yè)務規(guī)模越來越大，但事實上，銀行的主要盈利仍然來自于保護體制下的存貸差，這部分收益可以達到總收益的90%.各商業(yè)銀行爭奪最激烈的個人房貸這一核心業(yè)務，也仍然未離存貸差模式。為了爭奪貸款份額，各商業(yè)銀行可謂無所不用其極。
以個人理財服務為例，一些銀行相繼推出針對高端客戶的特殊服務，甚至包括針對個人的體檢、醫(yī)療等服務，但銀行畢竟是提供金融服務的，要爭取到客戶最好的辦法是為客人量身定制適用的理財產品，醫(yī)療服務再好，畢竟不是銀行的主業(yè)。
提供創(chuàng)新型的理財產品是我國商業(yè)銀行的薄弱環(huán)節(jié)，非不為也，是不能也。尤其在境外理財方面，雖然國有商業(yè)銀行獲批了大筆QDII（合格境內機構投資者）額度，卻交易清淡。這其中，固然有以前政策對于投資范圍卡得太緊、人才太少等方面的原因，但銀行自身躺在金山上，其進取動力有多強，同樣讓人懷疑。
國內銀行，尤其是國有商業(yè)銀行仍停留在跑馬圈地的思路中。商業(yè)銀行在國內爭取混業(yè)經營，與證券公司、大企業(yè)交叉持股，靠特殊身份在火暴的資本市場中獲得不菲的融資與投資收入。工行、招行等還將觸角伸向了國外，在紐約設立分支機構，后續(xù)效果如何值得關注。作為在海外拓展的先行者，中行在國外經營幾十年，其影響力仍然局限于一隅，至今未能打開局面�？梢姡Y本金的擴充不等于經營能力的提高。
以資產證券化為例，為了解決信貸時間與資金安全使用不匹配，即短存長貸的難題，為銀行回籠資金進行各種投資，提高資金使用效率所需，將收益大于成本、可以獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產進行證券化已成世界趨勢。國家開發(fā)銀行與建設銀行曾有過住房抵押貸款證券化的嘗試，并獲得超額認購。但資產證券化進程到目前為止接近于停滯，銀行缺乏足夠的動力屢為市場所詬病。資產證券化要得到推廣，要讓購買者能夠接受，銀行應該拿出質量最好的資產先行證券化，才能贏得投資者的信任。但這樣一來，對于銀行現(xiàn)金流會產生一定影響，以優(yōu)質資產讓投資者分享也非銀行所愿。
目前，從銀行到理論界，一提到銀行資產證券化，首先提及的就是分散銀行風險。但矛盾之處在于，最適宜證券化的住房抵押貸款，恰恰是銀行爭奪最激烈的一個領域，是銀行的核心優(yōu)質資產，這就導致銀行動力不足，表面上支持，而實際行動卻不多。標準普爾中國區(qū)總裁扈企平對中資銀行坐吃息差，不思進取，只顧眼前利益的行為頗感困惑。他提倡了很久的資產證券化主張只得到了一些商業(yè)銀行的表面應和，
激勵制度超前于人事制度改革
我國商業(yè)銀行津津樂道于上市之后財務的透明、經營結構的完善與利潤率的提高。這也許是在國際市場上市受到嚴格監(jiān)管以及海外投資機構入股所帶來的變化。以外部約束內部，是否一定會將我國商業(yè)銀行鎖定在開放與市場的路徑上，現(xiàn)在仍是未知數(shù)。外部壓力是否能刺激銀行產生足夠的創(chuàng)新動力，外資銀行是鲇魚還是寄居蟹？只有一點是肯定的，在開設分支機構成本過高時，外資銀行要想進入中國市場，參股控股中資銀行顯然是最佳選擇。在這方面，招商銀行是個特例，蛇口改革先鋒碩果僅存的出身與二十年的市場化磨煉讓他們知道，引進外資戰(zhàn)略投資者不一定是市場化。
在銀行人事制度上，激勵制度顯而易見地超前于人事制度改革。簡言之，我國銀行在沒有實行職業(yè)經理人制度的前提下，就以此模式進行了市場化的激勵制度，并引起社會輿論的關注。高薪與期權激勵固然能留住人才，反過來也能使既得利益者盤根錯節(jié)，從而影響人才土壤的培育。
到目前為止，國有商業(yè)銀行的高管仍進入政府的行政等級序列。這些高管當然有在銀行從業(yè)的經歷，不過，這并不能證明他們就有能力成為大型銀行的高管。有銀行業(yè)專家稱之為一種“撞大運”的人才選拔方式，找到人才是一種幸運，找不到銀行的合適管理者才是常態(tài)。
據(jù)報道，中央擬在國有商業(yè)銀行實施除行長外其他人員“非國家干部化”體制，這種政、企人員分離體制近年已在個別國有商業(yè)銀行試行。同時，“外來的和尚”也陸續(xù)進入國有商業(yè)銀行體系，如香港胡關李羅律師行的合伙人楊志威擔任中國銀行董秘，曾在花旗工作近二十年，在香港、韓國、英國等地任職的理查德為深圳商業(yè)銀行行長，這意味著專業(yè)化初見端倪。但這僅僅停留于試點，并非制度性的市場人才選用機制，如果遭遇強大的既得利益集團的阻礙，零星幾個專業(yè)人才很難說不會成為象征性的花瓶擺設，甚至在各方權力的干預下，就地將老人們重新聘用一遍，換個頭銜走馬上任，也未必沒有可能。在董事會與管理層內部人控制的情況下，這個擔憂有經驗為依據(jù)。
職業(yè)經理人機制沒有形成，激勵機制先行，實行高額年薪制，高管期權激勵與職工分等級持股制，無非是讓既得利益集團更牢固，更有抵御市場化選擇機制的動力和借口。
我國銀行曾經缺乏獨立的商業(yè)品格傳統(tǒng)，中國人民銀行的研究數(shù)據(jù)可以證明這一點：在中國國有商業(yè)銀行所有的不良資產中，由于銀行內部原因所造成的不良資產僅占20%，而由于外部原因所造成的占到了80%.形象地說，以前中國的銀行更像是一個提著錢袋子的跟班，主人讓給誰錢就給誰錢，不承擔風險，無創(chuàng)新必要。但上市與開放之后，一個最根本的區(qū)別顯現(xiàn)了，銀行吸納存款對央企政策性注資的使命已經完成，國家沒有過多的政策性要求，銀行也就不會再承擔相應的成本。銀行得學會怎樣為自己的經營行為負責，他們的大腦才有可能發(fā)育，才會表現(xiàn)出進取心，才會有獨立的商業(yè)品格。目前，由于襁褓仍在，他們的進取心并不充分，有的是剛脫離母體的嬰兒，離真正獨立還有很長的路要走。
所謂銀行重大改制已經完成，那是鼓勵之語，實際上，真正的改制才剛剛開始。
