海爾什么都能做，而且每進入一個行業(yè)就將品牌作為資產(chǎn)投入到其中，于是，海爾品牌的價值不斷被稀釋，被攤薄。
如今，沒有人能知道海爾到底是做什么的。洗衣機？冰箱？空調(diào)？彩電？手機？電腦？金融？旅游？到處都能看到海爾的影子，但看到的只是影子。
四面出擊是個危險信號
如今，龐大的海爾品牌幾乎就是一個筐，似乎什么都可以往里面裝。我們總能聽說海爾又進軍什么領域了，也總能聽說海爾退出了什么行業(yè)。但是，就是聽不到海爾在哪個重要領域一枝獨秀的消息。這種現(xiàn)象給人們帶來深深的憂慮，憂慮的是我們正在失去海爾，憂慮的是我們親眼看著一艘巨型航母，正慢慢地下沉。
這種憂慮，也逐漸從外圍傳導到海爾內(nèi)部，傳導給海爾的掌舵人張瑞敏。但是，似乎傳導過程中，信息出現(xiàn)了扭曲。幾乎所有人都認為，海爾的多元化發(fā)展出現(xiàn)了問題，而張瑞敏卻認為，海爾進入了“高原期”。
用張瑞敏自己的話來解釋，“高原期”就是大企業(yè)病——“現(xiàn)在的海爾，就好比是一幢大樓，每一層就是一個等級，每一層的每一個房間就是一個部門，他們之間可能老死不相往來。而作為企業(yè)的最高負責人，你對下面發(fā)生的事情可能永遠也不知道真相。所以，怎么打通這幢大樓，化解大企業(yè)病，就是海爾永遠要面對的課題。
令張瑞敏不愿意面對的是，海爾面臨的并不僅僅是簡單的企業(yè)內(nèi)部機制問題，而是企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差。但多元化、國際化戰(zhàn)略是張瑞敏自己制定的，讓他來否定自己，當然要比讓他否定自己的員工困難得多。
長虹的倪潤峰把企業(yè)的多元化比喻成養(yǎng)孩子。他說：“如果孩子多了養(yǎng)不好，不如集中精力把第一個孩子供到博士畢業(yè)，然后讓他來供其他孩子上學。”長虹的整個產(chǎn)業(yè)鏈條，緊緊圍繞著它的主營業(yè)務視頻傳播領域展開。因此，長虹永遠是做彩電的，是中國彩電業(yè)的巨頭。不管出現(xiàn)多少競爭對手，不管創(chuàng)維、TCL如何興風作浪，長虹在消費者心目中永遠是彩電領域的第一品牌，提到長虹時就能想到彩電，提到彩電時，也必然想到長虹。這是專注主營業(yè)務的結(jié)果。
但海爾不是。海爾當初頗為成功的“吃休克魚”戰(zhàn)略，為日后盲目多元化埋下了伏筆。所謂“吃休克魚”，就是海爾利用自己的品牌，利用政府對他這個品牌的信任，利用當時國有、集體資產(chǎn)普遍經(jīng)營管理水平的落后，免費享用了一頓不花錢的大餐。這頓餐吃得好，吃得海爾很舒服。因為海爾抓住了一個原則，就是這些“休克魚”只是企業(yè)軟資產(chǎn)出現(xiàn)問題，而硬資產(chǎn)則必須是良好的。所以，才有了海爾從一個企業(yè)走向一個集團的初步成功。
而后，張瑞敏逐漸把這個經(jīng)驗運用到行業(yè)擴張上。他總是希望進入一個群龍無首的行業(yè)，利用自己的品牌優(yōu)勢，利用現(xiàn)有的硬件條件加上自以為先進的管理經(jīng)驗，繼續(xù)吃這頓大餐。但是他忘了兩點：第一，那些行業(yè)的問題并不是出在海爾的強項——軟資產(chǎn)上，而是出在硬資產(chǎn)上。比如手機、藥業(yè)、電腦等領域，海爾的軟資產(chǎn)在其中發(fā)揮不出優(yōu)勢，甚至海爾的管理在這些領域也處于劣勢。第二，在這個餐桌上，已經(jīng)沒有了政府的主導，缺少了一個強勢同盟人，大家誰也不拿你海爾當回事。
因此，很長一段時間以來，幾乎是海爾進入一個什么行業(yè)，就遭遇一次行業(yè)進入滑鐵盧。但海爾仍堅定不移，像唐。吉訶德一樣，一次次倒地，一次次爬起，又一次次沖向那多元化的風車。
海爾的多元化之痛
再來看看張瑞敏的精彩論述：“假設我們身處海拔5000米，而我們的目標卻是8000米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上。正是因為國外的對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了，所以，就更要變革企業(yè)的內(nèi)部機制�！�
不知道張瑞敏是否喜歡登山。珠穆朗瑪峰在中國大企業(yè)家眼里早已經(jīng)不那么神圣了，有幾位酷愛尋求刺激的老板，據(jù)說每年都要上去溜達溜達，但好像張瑞敏不在此列。登珠穆朗瑪峰這樣的高山，靠一個人的力量是不行的，必須靠一個團隊。而一個團隊之間也有分工，絕大多數(shù)情況下，最終登頂?shù)模皇菆F隊中的少數(shù)幾個人。并且，最終登頂?shù)模膊皇侨狊w力最佳、素質(zhì)最好的隊員，而是那些能夠適應高原環(huán)境，適應天氣變化的人。
因此，海爾如果真想登上珠穆朗瑪峰，就必須在幾個領域培養(yǎng)出能爬到山頂?shù)娜瞬牛皇亲屜聦倨髽I(yè)在各個行業(yè)各自為戰(zhàn)，用鞭子抽，用棒子趕，讓他們必須同一時間站到同一山尖上。
海爾需要變革的不是什么內(nèi)部機制，而是海爾決策層的戰(zhàn)略，如果非要把這個問題加上個“機制”的話，那也是戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策機制。
回首看看，其實海爾在多元化道路上跌倒的次數(shù)已經(jīng)很多了。
電風扇：1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候，曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無強勢品牌的市場中成為領跑者。目前，市面上幾乎已經(jīng)看不到海爾的電風扇產(chǎn)品了。
藥業(yè)：1995年，海爾投資的第一個非家電生產(chǎn)企業(yè)海爾藥業(yè)誕生了。在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業(yè)依然碌碌無為，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。
餐飲：很奇怪海爾為什么要投資餐飲，難道張瑞敏認為把海爾和大嫂子、面館這三個要素并列排放在一起很般配么？
彩電：海爾曾一舉成為國內(nèi)最重要的彩電生產(chǎn)商之一，但隨后增長便停滯下來，目前，僅處于彩電的第二集團陣營。
同樣半死不活的還有手機和電腦。
一個人跌一次跟頭并不可怕，可怕的是一輩子總在一個地方跌跟頭。
濫用品牌攤薄品牌影響力
縱觀海爾整個多元化戰(zhàn)略，其失敗的原因就是缺乏核心競爭力。海爾無法在某一個領域形成競爭優(yōu)勢。但是，在張瑞敏眼中卻不是這樣，他仍舊認為海爾有自己的核心競爭力，這個競爭力就是“品牌”。
眾所周知，任何一個產(chǎn)品的品牌形成，都是該品牌產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)以及服務等要素，最終凝結(jié)和提煉而成的，必須不斷地給它添磚加瓦，才能形成品牌價值。但是，如果品牌建設者不再添磚加瓦，反而今天抽走一塊磚，明天卸掉一根梁，這個品牌大廈早晚會塌陷。
所有人都明白的道理，唯獨張瑞敏的海爾不明白。在他眼中，海爾的品牌如同天上的雨云，向他的集團普降甘霖。因此，在海爾集團，海爾的品牌是當做資產(chǎn)來買賣的。殊不知，任何一塊雨云，不管它含雨量多高，總有下完的一天。
海爾品牌的持有者是海爾集體資產(chǎn)管理協(xié)會，這個協(xié)會掌握著海爾原材料采購和商標權這兩塊利潤最高的軟硬資產(chǎn)。所有海爾下屬企業(yè)使用海爾的品牌，都必須向海爾資產(chǎn)管理協(xié)會繳納一部分費用。這個機制如果運轉(zhuǎn)得好，也許會對品牌資產(chǎn)的管理和增值產(chǎn)生很直接的作用。但是，海爾卻缺少一個品牌使用的有效決策機制，只要是海爾想進入的行業(yè)，品牌就像資本一樣被投入進去，賺了，當然品牌價值也跟著升值；如果賠了，反正品牌是無形資產(chǎn)，也沒有人去計較。
我們不知道海爾的甘霖還能普降多久，就像我們不知道誰是海爾。如果一個品牌在市場上幾乎找不到其對應的產(chǎn)品或服務，那么，可以想見，這個品牌存在的時間不會過于長久。海爾什么都能做，而且每進入一個行業(yè)就將品牌作為資產(chǎn)投入到其中，于是，海爾品牌的價值不斷被稀釋，被攤薄，最后，薄如一層窗戶紙，被風輕輕一吹就破了。這決不是危言聳聽，而是正在逼近的事實。
