英國研究機構Market & Opinion Research International （MORI）最近在全球范圍內對企業(yè)界的高級執(zhí)行官進行了調查，其中90％的受訪者表示，戰(zhàn)略財務決策的制定對企業(yè)未來經營成功與否至關重要，但是還有66％的受訪者對高級財務人員是否能夠具有高瞻遠矚的眼光表示憂慮。這一調查結果表明，財務在企業(yè)中的職能，尤其是CFO的職能需要轉變，而不能僅僅局限于他們自己的領域。
一、通過預算實現財務控制的動因分析
然而，從職能部門領域要介入到企業(yè)的運營并非一蹴而就的事情，問題在于CFO通過什么方式來介入企業(yè)經營，用什么手段來控制企業(yè)的運作。其實，CFO從來就不缺乏介入途徑和控制工具，預算就是其中之一。當然，能使預算成為CFO參與經營的根本原因，還在于預算自身的一些特性。
一是預算具有計劃功能，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解、具體化、數字化，使之落地。它能夠為企業(yè)確立一系列可執(zhí)行的明確的目標，將抽象的目標落實到可操作的層面。因此，這就要求預算的管理者必須有能力掌握企業(yè)的戰(zhàn)略，對與戰(zhàn)略相關的市場、政策、法律、技術以及企業(yè)的競爭力有全面的了解和深刻的理解。
二是預算是對戰(zhàn)略實施過程的管理，預算的組織和管理者在企業(yè)里也是戰(zhàn)略執(zhí)行的推動者和舵手，他們必須清楚企業(yè)為實現戰(zhàn)略而要達到的短期目標，知道所要采取的步驟和經營方針，并能夠與企業(yè)的CEO等高層管理者以及其他部門主管和經理反復溝通，就這些目標、步驟和方針達成一致意見。
三是在明確和落實了戰(zhàn)略目標后，企業(yè)需要通過預算解決的一個重要任務就是資源配置。企業(yè)可用的資源是有限的，如何將有限的資源配置到最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的領域上，如何在各部門的需求之間進行取舍和權衡，這是預算管理者面臨的一個難題。而此時，往往是由CFO拿出數據和證據來說話。要做到這一點，CFO要了解企業(yè)的商業(yè)模式、項目風險、市場需求和競爭者，以及企業(yè)的資源整合能力。
四是預算是控制經營行為的工具。企業(yè)經營者通過預算使其在運行過程中始終能夠與目標方向保持一致。企業(yè)一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調整方向。一般說來，這些職能是由企業(yè)里的財務部門來履行的，而CFO也就成為企業(yè)里為數不多的能夠全面關注和操作這些工作的人。CFO必須經常檢查各項指標的實現情況，如有偏差要盡快查明原因并督促尋找改進措施，如若是經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，CFO必須對預算進行改編以減少外界變化對企業(yè)造成的負面影響。
五是預算也評價業(yè)績的重要工具，通過實際執(zhí)行狀況與預算指標的比較，對目標的完成情況進行分析，可以實現衡量企業(yè)和各個部門業(yè)績的作用。這項工作在大多數的企業(yè)里也是由財務部門來完成的。CFO需要掌握確鑿的證據以便做出客觀的業(yè)績評價。
鑒于以上特點，在一個企業(yè)里很難找到除財務部門以外更適合牽頭組織和管理預算工作的組織了。這些特點也對CFO施加了更大的壓力，而正是這種壓力將CFO推到了企業(yè)經營管理的更高層次。因此，如何運用預算這個普通而又復雜的工具，將成為CFO職能轉換和價值提升的關鍵。
二、傳統(tǒng)預算方法的缺陷
預算作為企業(yè)商業(yè)計劃循環(huán)中一個重要的環(huán)節(jié)，自19世紀以來，就是企業(yè)的一項周期性的工作。然而，對于許多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)來說，CFO和財務經理的職能和地位并沒有因此而發(fā)生根本的轉變，這與預算的管理方法有一定的關系。
通常，預算是一個自上而下的過程：企業(yè)將預算要求發(fā)至各個部門，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預測等；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進行協(xié)商，因為總部需要調整（收入更多，花費更少），而各個部門則多有抱怨并予以解釋。通常在第一次預算編完后要經歷數星期，乃至數月的時間才能在上下級組織之間達成協(xié)議。這聽起來似乎很合理，其實不然，這樣的預算過程存在缺陷。
一個常見的弊端，就是由決策層先下達任務指標，然后各個部門和業(yè)務單元根據這個任務來編制預算。這種任務指標往往不是出于對未來的科學預測，而是來自于決策層的愿景，或某種“政治”任務。目標一旦下達，隨后的工作就是忙于編表填數，為了有效和全面的管理預算信息，企業(yè)會發(fā)放統(tǒng)一的數據模板，預算人員的任務就是將數據填寫完整，保證勾稽關系正確，然后再一遍遍的修改數字，整個過程中充斥著數字游戲的味道。在多數人的眼里，預算是財務部門的事情，只要把數據表按時報過去就行了，用“應付差事”來形容可能不妥當，然而人們確實更關注數字本身卻忽略了數字背后的意義�，F代經濟的波動性大，企圖根據過去的經濟模式制訂長期的、固定的計劃，難免會出現各種各樣的問題。
另一方面，因為預算往往與任務目標掛鉤，管理層希望業(yè)績能夠更好，費用能夠更少。員工則希望任務能夠少一些，獎金能夠高一些。我們當然相信部門經理十分盡職，但是作為考核與被考核的雙方必然存在著“預算博弈”。任務目標擬訂得偏低，難以激發(fā)員工的潛能；如果過高，也同樣會令人望洋興嘆，進而選擇放棄或消極應對。所以，尋找一個平衡點似乎成為預算工作的主要任務之一。 而預算也變成了一場不同利益團體的利益沖突，CFO則理所當然地成了沖突的核心，當然無法脫身投入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面了。
由此可見，傳統(tǒng)的預算模式和習慣無法實現預算本身的價值，也無從幫助CFO實現企業(yè)運營掌控者的職能轉變。因此，我們需要對預算的使用方法進行改善。
三、預算過程中應重點關注的幾個問題
�。ㄒ唬┳龊孟嚓P預測工作
一般說來，預算只是一個過程和一種方法，是從戰(zhàn)略目標的制訂、落實分解一直到實施過程的管理。所以，諸如市場預測這樣的對未來的估計便成為預算的出發(fā)點或基礎。如果缺少對未來市場、競爭以及自身資源整合能力的科學、合理的預測，擬定的目標就不會具有指導意義，充其量只能是一個“憧憬”而已，而基于此編制出來的預算當然就缺乏實際意義。
為了做好預測工作，CFO必須減少對歷史數據的依賴。這樣做會使預測工作變得更加困難，難在我們不好把握未來究竟會怎樣，各種不確定的因素也妨礙了對數字的估算。因此，CFO需要在平時做大量的基礎細致的工作，比如詳細的市場調研、深入的行業(yè)分析、對競爭對手和市場份額的充分認識，多方了解和關注材料價格和費用水平等信息。此外，對業(yè)務的熟悉也很重要，例如商業(yè)模式、產品增長或者下降趨勢、生產能力的變化、新增加的投資、新增加的人員或者組織結構的調整等。如果我們不清楚所做的業(yè)務就難以予以詳細的規(guī)劃，從而也就難以準確地預計費用的支出和資源的消耗。所以說，預算的功夫不在預算本身，而在其外。
每年在預算之前，企業(yè)要集中精力做好用戶需求的分析工作。特別是要掌握用戶可能出現的新需求和還沒有被滿足的需求，同時，還要分析競爭對手的狀況，分析出對手在這個新興市場中的優(yōu)勢和劣勢，能分走多大的蛋糕，而自身又能占有多大的市場。這些數據與分析共同構成企業(yè)規(guī)劃收入增長幅度的基礎，以保證企業(yè)在發(fā)展方向上的成功。
企業(yè)在做預算的時候，往往遵循了從上至下（top down）的模式。由于參與者在企業(yè)組織中的職位和層次差距較大，這種單向的模式會因視角的差異與局限，造成對信息的反饋缺乏有機的整合。而要做到科學與合理的預測， CFO除了要參與到戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的宏觀工作外，還需要關注業(yè)務領域的細節(jié)。事實上，有關業(yè)務規(guī)劃的真實的、有意義的詳細情況，比如用戶需求與偏好的變化，只有基層的業(yè)務人員才能在一個不斷變化的環(huán)境中提出最新的信息。因此，采用逆向思維，從預算基層出發(fā)，適當的采取一些自下而上（bottom up）的模式實現雙向的預算也未嘗不是一種解決問題的好辦法。
（二）預算與業(yè)務計劃密不可分
資源分配是預算的主要目的之一，因為預算目標是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，資源的多少對目標的達成起著關鍵的作用，因此各個部門都希望能獲得更多的資源，而企業(yè)資源的有限和需求的無限，決定了企業(yè)決策層對資源的重新分配，以達到最優(yōu)的配置狀態(tài)。而優(yōu)化配置的前提是充分詳實的業(yè)務計劃，這也是爭取資源的依據，所以，基于詳細的業(yè)務計劃的預算，也有利于企業(yè)決策。
既然企業(yè)有了一個宏觀的戰(zhàn)略目標，也層層分解到各個具體單位，那么如何來實現這樣的目標，這就是部門經理和基層人員需要解決的問題。CFO應該讓部門經理明白，預算是幫助他們解決這些問題的工具和方法，讓他們考慮而不是親自解決諸如以下這些問題：
——企業(yè)與部門的目標是什么？兩者是什么樣的關系？
——實現這樣的目標部門需要進行那些活動？活動的具體目標又是什么？
——企業(yè)和部門能從這些活動中獲得什么收益？這些活動是不是必要的？
——可選擇的方案有那些？有沒有比目前方案更好的方案？
——各項活動的重要次序是什么？等等。
在這個階段，各個部門需要給自己一個明確的定位，看清楚自己在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的位置，理解自己的責任和作用。然后圍繞這些去思考和設計具體工作，這樣可以避免傳統(tǒng)的預算定式思維：即以歷史數據為參照，過去怎么做，將來還應該怎么做。這是預算的一個陷阱，也是一個誤區(qū)，盡管參照歷史數據來編制預算比較容易，但是無法與快速變動的經濟環(huán)境同步，調整預算就再所難免，最終會陷入反復修改而又缺乏實際指導意義的怪圈。
上述做法帶來的一個最直接的變化，就是預算工作不再只是向上級提交一些數據，報一些表格，而是制訂基層部門未來業(yè)務的具體計劃。通過詳細規(guī)劃未來的業(yè)務和工作措施，來確保自身在企業(yè)里價值的實現，保證企業(yè)目標的最終達成，預算則成為這樣一個計劃的載體，并以貨幣的形式反映工作目標和資源的配置。這種做法的實質是通過預算工作來幫助各個部門規(guī)劃業(yè)務和工作，因此數字背后的意義能夠充分體現出來。例如：
——部門規(guī)劃的活動如何開展，現有的一些工作和活動是否還符合企業(yè)和部門的目標？如果不符合又如何調整？
——從實現目標的角度看，進行這些活動到底需要多少資源？
——部門現在所擁有的資源，是否足以實現目標？缺口有多大？如何彌補？
這樣編制出來的部門預算能夠密切聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高預算效率和效果，降低了部門利益沖突發(fā)生的可能性。而CFO也大可不必耗費時間和精力斡旋于沖突的利益群體之間。
在復雜的經營環(huán)境下，制約經營成果和收益水平的因素眾多且難以預見，要在事前把預算做到百分之百的精確、公平和合理是不現實的。實際操作中目標定高了或是定低了都在所難免，過于精益求精也會令預算失去方向，關鍵在于企業(yè)如何看待這個問題。因此CFO需要促使企業(yè)決策層實現以下兩方面的觀念轉變：
一是追求預算的絕對準確沒有意義，預算工作的努力方向是，建立一套科學系統(tǒng)的決策程序，采用先進的研究分析方法，符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預算雖然不一定百分之百準確和公平，但它是科學、合理和不斷貼近現實的。
二是預算作為一種控制手段，并不是要通過預算目標把企業(yè)控制在某一個點上（比如：收入、費用和回款等），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。只要企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標得以實現，企業(yè)的經營沒有受到重大的負面影響，就預算目標而言的費用超支或任務沒完成就沒有多大意義了。
�。ㄈ┘訌婎A算控制工作
在預算控制方面還有更多的工作要做。
簡單的將實際數據和預算數據進行對比并不是真正意義上的控制，差異分析可能會給預算控制帶來更大的幫助。但是需要注意的是，差異分析也并非僅停留在數字層面，因為差異分析的實質是考察實際經營環(huán)境與預算的基礎假設之間的差距。若預算編制的粗糙，分析人員在做差異分析的時候將舉步維艱，差異分析也就失去了意義。
對預算進行修正也是因為當初預算假設的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了改變，將預算修正到更能符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平。這要求CFO在日常工作中要高度關注和深入研究企業(yè)的經營環(huán)境，進而也為下一輪預算做準備。實際工作中，企業(yè)對預算的修改往往出于機構變更和組織調整而產生的對考核指標調整的需要，預算目標往往作為業(yè)績考核的衡量目標而存在，因此容易誤導預算的調整方向，影響預算控制的有效性。這是需要CFO注意的地方。
預算控制，還應注重對項目執(zhí)行過程的控制。通過對具體項目進行詳細的計劃與安排，并據此把握項目運作的方式，將傳統(tǒng)的以事后控制為主的控制模式轉變?yōu)槭轮猩踔潦虑暗目刂�。這種方式可以幫助CFO管理風險，提前策劃潛在問題的解決方案，確保項目運做的順利。因為企業(yè)需要看到的是預測中的結果，而不是做事的過程，所以這種積極的正向的控制機制對于企業(yè)在快速變化的經營環(huán)境中取得成功至關重要。
