被媒體熱炒的“成本壓力巨大”的制造業(yè)雖然在經(jīng)歷“陣痛”，但正如一位制造業(yè)CFO所言， “存在就有存在的道理。制造業(yè)和生產(chǎn)生活關(guān)系重大，一定比別的行業(yè)有更頑強(qiáng)的生命力�！倍麄兊摹暗讱狻本惯�是源自頗被外界詬病的“成本”，所不同的是，新一輪的中國(guó)制造成本管理有了“技術(shù)含量”。
2008年初，多家韓資企業(yè)紛紛從中國(guó)沿海地區(qū)非法撤離。它們的“連夜逃跑”在“中國(guó)概念”依然火熱的今天引來(lái)許多目光。韓聯(lián)社報(bào)道稱，香港工業(yè)總會(huì)最近對(duì)8萬(wàn)余家在中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果顯示，37%的受訪企業(yè)表示，有轉(zhuǎn)移工廠的計(jì)劃。其中63%的廣東受訪企業(yè)表示，承受不住日益飆升的生產(chǎn)成本，希望撤離中國(guó)。他們大部分考慮將工廠轉(zhuǎn)移到越南。
原材料價(jià)格和工人工資上漲、新《勞動(dòng)合同法》頒布、人民幣匯率的上升、環(huán)保壓力的加劇、反傾銷，凡此種種似乎將 “成本優(yōu)勢(shì)”見(jiàn)長(zhǎng)的“中國(guó)制造”逼入絕境。
“在做夢(mèng)�！痹谶@個(gè)“變‘中國(guó)制造’為‘中國(guó)創(chuàng)造’”依然是主流觀點(diǎn)的今天，中國(guó)雅虎總裁、阿里巴巴集團(tuán)副總裁曾鳴語(yǔ)出驚人，“世界的經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動(dòng)性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來(lái)的模仿和壟斷利潤(rùn)都在快速下降。相對(duì)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)讓低成本成為任何企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。無(wú)論是中國(guó)企業(yè)還是跨國(guó)公司都必須正視新競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，不能有任何幻想。”
“希望自己有商標(biāo)名牌，或注冊(cè)一些值錢(qián)的發(fā)明專利，或有些可以穩(wěn)守的商業(yè)秘密，或這里那里可以引進(jìn)一些可以收回成本的質(zhì)量與科技提升。沒(méi)有一個(gè)不在嘗試，但成功談何容易哉？”經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常說(shuō)，“有成功的，��但那些是人中龍鳳，天之驕子，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可以靠這一小撮人。”
當(dāng)本刊真正造訪媒體熱炒的“成本壓力巨大”的制造業(yè)時(shí)，硬幣的另一面卻顯示出：制造業(yè)界對(duì)這一似乎已接近“真理”的論斷頗有些不以為然。“存在就有存在的道理。制造業(yè)和生產(chǎn)生活關(guān)系重大，一定比別的行業(yè)有更頑強(qiáng)的生命力。行業(yè)中有的做得好，有的做得不好，就看怎么做了�！备＝炒笮兔駹I(yíng)企業(yè)CFO認(rèn)真地說(shuō)。
而他們的“底氣”竟還是源自頗被外界詬病的“成本”，所不同的是，與建立在“血汗工廠”基礎(chǔ)上的成本管理上升到了“精益成本管理”的高度，從壓力中尋求新的機(jī)會(huì)。
宏觀著眼 精益入手
“作為CFO需要有著眼宏觀的能力，也就是從宏觀的層面去協(xié)調(diào)資源調(diào)配的問(wèn)題。”著名本土品牌奧康鞋業(yè)CFO余雄平直言。 “一家‘研、產(chǎn)、銷’一體化的公司，不能因?yàn)榭吹狡放其N售最‘賺錢(qián)’這一點(diǎn)，就將資源過(guò)分地向這里傾斜，而忽視了基礎(chǔ)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活地調(diào)配，讓資金資源得到平衡利用。”現(xiàn)在制鞋業(yè)有一些變化，就是小批量，多批次地生產(chǎn)。這就對(duì)采購(gòu)提出了很高的要求，原材料采購(gòu)需要及時(shí)準(zhǔn)確，否則可能很大地影響生產(chǎn)進(jìn)度。這時(shí)就可以考慮將資金資源適當(dāng)往采購(gòu)方面傾斜。總之，就是讓資金和部門(mén)所在的職責(zé)平衡起來(lái)�！八e例說(shuō)。
面對(duì)本土鞋業(yè)品牌幾乎都沒(méi)有到耐克、阿迪達(dá)斯這樣國(guó)際品牌的運(yùn)作水準(zhǔn)，僅僅依靠品牌，將制造外包，就能支撐企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)， “奧康的戰(zhàn)略是保持制造和銷售的同步，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。因此我們不能僅僅關(guān)注自己直接控制的制造基地，還把為奧康做貼牌加工的工廠都納入整個(gè)奧康的管理體系下�！彼M(jìn)一步表示。
“與國(guó)際一流的制造業(yè)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)管理水平還是有很大差距的�！庇嘈燮教龟悾耙虼酥圃鞓I(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)展受到土地資源，設(shè)備的諸多因素的制約，要發(fā)展壯大，精細(xì)化的管理必不可少。”
對(duì)此，北大管理案例研究中心資深研究員柯銀斌深為認(rèn)同，“材料價(jià)格、人民幣匯率的壓力是外因，但內(nèi)因的關(guān)鍵是‘內(nèi)生組織能力’欠缺，雖然很多企業(yè)家不是很愛(ài)聽(tīng)，但卻是事實(shí)�！彼腴_(kāi)玩笑地說(shuō)。很容易發(fā)現(xiàn)，雖然制造業(yè)中心一直在轉(zhuǎn)移，但每次轉(zhuǎn)移都留下了非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐。在日本，留下了豐田等一批管理極其優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。在中國(guó)臺(tái)灣省，同樣留下了富士康等一批在代工生產(chǎn)上的世界級(jí)企業(yè)。“專門(mén)的制造處于‘微笑曲線’的低端。但富士康基本偏偏是在制造做到最好。包括世界布局、生產(chǎn)布局、勞動(dòng)力布局等，富士康把企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化為制造優(yōu)勢(shì)。例如，比較快的接單能力，對(duì)客戶的深入理解等�！鼻迦A大學(xué)經(jīng)管學(xué)院研究員秦合舫表示。
在采訪中，許多制造業(yè)的CFO也紛紛提出他們所欣賞的制造業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)的成功往往正是將通過(guò)管理降低成本這一看似“老套”的手段做到了極致。
順勢(shì)而為 升級(jí)“性價(jià)比”
據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會(huì)主席張華榮稱，全球制鞋業(yè)歷來(lái)以自由流動(dòng)著稱，從上世紀(jì)80年代末的中國(guó)臺(tái)灣省和韓國(guó)，轉(zhuǎn)移到上世紀(jì)90年代的中國(guó)南方。未來(lái)全球制鞋業(yè)可能將開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)陸省份或向東南亞其他國(guó)家進(jìn)行另一次轉(zhuǎn)移。
產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的支持為“中國(guó)制造”在關(guān)上粗放成本管理之門(mén)的時(shí)候，另開(kāi)了一扇窗。采訪中筆者發(fā)現(xiàn)，很多CFO都看到了壓力下蘊(yùn)藏的勃勃生機(jī)。變革正在發(fā)生。一定有一些企業(yè)會(huì)死掉，一些優(yōu)勢(shì)在消失，但同時(shí)一些優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)生。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)重要的是怎么在這個(gè)環(huán)境中找到立足點(diǎn)，尋求突破。
實(shí)際上，“跑在最前面的中國(guó)玩家們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡(jiǎn)單的低成本制造，它們已經(jīng)可以以低廉的價(jià)格提供高質(zhì)量的、高技術(shù)含量的、多樣性的和專業(yè)的產(chǎn)品，過(guò)去這些產(chǎn)品大多高成本、高價(jià)格，曾一度為領(lǐng)先的跨國(guó)公司帶來(lái)穩(wěn)定而相對(duì)長(zhǎng)期的超額利潤(rùn)。”曾鳴表示，“中國(guó)企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國(guó)企業(yè)不斷從高端往下面滲透，他們將在中端市場(chǎng)短兵相接，決定成敗的因素將是性價(jià)比。”“跨國(guó)公司很可能更強(qiáng)調(diào)研發(fā)、強(qiáng)調(diào)性能，而不是那么關(guān)注成本，因此中國(guó)企業(yè)對(duì)性價(jià)比的大幅度提升產(chǎn)生了巨大的市場(chǎng)沖擊力�！�
奧康已投資10億元人民幣建立了“中國(guó)西部鞋都”工業(yè)園區(qū)，將生產(chǎn)基地放在了西部，而青島雙星則把整個(gè)“家” ——產(chǎn)地、研發(fā)中心和銷售市場(chǎng)都搬到了西部。雙星集團(tuán)副總經(jīng)理王蘇表示：“成本是‘搬家’的主要?jiǎng)恿Γ瑹o(wú)論是電、水、勞動(dòng)力和土地，西部的價(jià)格都低于沿海地區(qū)；其次，和東部相比，西部缺乏制鞋業(yè)的知名品牌，品牌競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有東部激烈，雙星是第一個(gè)在西部建廠的東部鞋業(yè)品牌；三是政策優(yōu)勢(shì)，西部政策環(huán)境寬松，各種條件優(yōu)惠；四是開(kāi)拓市場(chǎng)的需要，雙星在西部實(shí)現(xiàn)了自產(chǎn)自銷，發(fā)現(xiàn)并培育了西部廣闊的市場(chǎng)。” 首先，當(dāng)生產(chǎn)線上的簡(jiǎn)單勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)在逐步削弱的同時(shí)，隨著高等教育的普及使得包括管理、科技、設(shè)計(jì)人才等方面人才成本的走低。這就為一些制造業(yè)走研發(fā)、品牌營(yíng)銷之路提供了可用之才。
因此，可以預(yù)見(jiàn)的是，中國(guó)市場(chǎng)依然在擴(kuò)大中，在“拉動(dòng)內(nèi)需”的宏觀經(jīng)濟(jì)政策下，本土市場(chǎng)將給中國(guó)制造帶來(lái)越來(lái)越多的本土消費(fèi)者。
資本助力 迂回制勝
資本市場(chǎng)日益完善為備受成本之苦的中國(guó)制造提供了一個(gè)融資的重要機(jī)會(huì)。之前上市的“百麗”就已經(jīng)在資本的力量下蛻變成了一個(gè)知名的高端品牌。
2008年伊始，雅戈?duì)柾瓿闪酥袊?guó)服裝業(yè)最大的一次海外并購(gòu)，以1.2億美元的價(jià)格，收購(gòu)了美國(guó)服裝巨頭KELLWOOD公司的男裝業(yè)務(wù)。KELLWOOD的男裝核心部門(mén)——香港新馬集團(tuán)擁有包括POLO等20多個(gè)著名品牌的ODM業(yè)務(wù)，14家加工基地分布在中國(guó)深圳、斯里蘭卡和菲律賓等地，在香港設(shè)有設(shè)計(jì)中心，有著優(yōu)秀的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
更為重要的是，新馬集團(tuán)有多年積累的營(yíng)銷渠道，與美國(guó)數(shù)十家大型百貨公司有著密切的業(yè)務(wù)關(guān)系。同時(shí)，其強(qiáng)大的物流配送體系可以與這些銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行一對(duì)一的實(shí)時(shí)送貨。新馬集團(tuán)這些業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)與雅戈?duì)柦⒖鐕?guó)品牌有著極高的契合度。相比之下，新馬同樣需要雅戈?duì)�，雅戈�(duì)柕纳a(chǎn)基地和原料供給能力是新馬集團(tuán)未來(lái)更好發(fā)展的一個(gè)保障。
在壯大自身力量的同時(shí)，與跨國(guó)企業(yè)的博弈是“中國(guó)制造”面臨的另一個(gè)重要挑戰(zhàn)。面對(duì)國(guó)際上諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，奧康將目光鎖定在了競(jìng)爭(zhēng)以外，“未來(lái)世界鞋業(yè)將從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合。”奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)王振滔表示，“國(guó)際化絕不只是賣(mài)幾雙鞋子�！�2008年開(kāi)局，來(lái)自意大利時(shí)尚之都Coriano的VALLEVERDE與來(lái)自中國(guó)活力城市溫州的奧康集團(tuán)在上海牽手走上了一條優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之路。
“他們對(duì)制造環(huán)節(jié)的要求非常高，我們也要求他們派人過(guò)來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題。這是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)過(guò)程。又如，可以借更專業(yè)的人員提高研發(fā)能力。在制鞋行業(yè)中，相同的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出風(fēng)格相似的產(chǎn)品，成本可能會(huì)差很大。”他表示，VALLEVERDE選擇奧康的關(guān)鍵要素之一也在于奧康對(duì)制造的重視以及較強(qiáng)的生產(chǎn)能力。
面對(duì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手，要實(shí)現(xiàn)合作“有的時(shí)候需要放低姿態(tài)”，專家們建議，“先給對(duì)方打打工�！薄皼r且與國(guó)際知名品牌合作，中國(guó)企業(yè)因此還可以避開(kāi) ‘反傾銷’的圍追堵截。”
此外，“隨著外包業(yè)務(wù)看似無(wú)情的擴(kuò)張以及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈被分拆成‘即插即用’的模塊，新來(lái)者打入全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)將增加。為了節(jié)約成本和讓更多企業(yè)專業(yè)化的發(fā)展，也讓新進(jìn)入者參與到全球聯(lián)賽中來(lái)。” “這種趨勢(shì)對(duì)中國(guó)企業(yè)最大的意義是降低了技術(shù)壁壘。”曾鳴表示。
中集集團(tuán)的例子就是最好的說(shuō)明，集裝箱包括干貨集裝箱、冷藏集裝箱、罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱領(lǐng)域。其中干貨集裝箱技術(shù)含量最低，準(zhǔn)入門(mén)檻最低，上世紀(jì)90年代初中集集團(tuán)首先利用干貨集裝箱行業(yè)正在往東南亞轉(zhuǎn)移的時(shí)機(jī)，積極整合干貨集裝箱生產(chǎn)布局，最終在干貨集裝箱的業(yè)務(wù)中站穩(wěn)腳跟。
接下來(lái)，中集就開(kāi)始以此為支撐，滲入技術(shù)更高的冷藏集裝箱領(lǐng)域。1995年中集成立上海中集冷藏箱有限公司，德國(guó)Graaff公司參股2%，并向中集出售關(guān)鍵設(shè)備，授權(quán)上海中集使用其12項(xiàng)關(guān)鍵專利。在引進(jìn)德國(guó)技術(shù)后，中集的消化速度的確非常快，很快就掌握了原技術(shù)，進(jìn)入了創(chuàng)新階段。大致到2003年，中集成為冷藏箱領(lǐng)域第一供應(yīng)商。中集以同樣的“中國(guó)式道路”，接著拿下一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)，最終成為在世界范圍內(nèi)集裝箱的巨頭。
在國(guó)際市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，避其鋒芒，乘虛而入或許是一個(gè)恰當(dāng)?shù)倪x擇。 “當(dāng)年華為還未進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)際巨頭對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)是睜只眼閉只眼，可華為一走入國(guó)際市場(chǎng)，他們就開(kāi)始盡力和華為打拉鋸戰(zhàn)。因?yàn)樵趪?guó)際IT市場(chǎng)上，思科等強(qiáng)勢(shì)公司不會(huì)允許華為侵犯他們的‘絕對(duì)領(lǐng)地’。雖然華為現(xiàn)在在國(guó)際市場(chǎng)上有了一席之地，但并不是每個(gè)中國(guó)企業(yè)都有華為拉鋸戰(zhàn)的實(shí)力，或是都有必要去實(shí)踐華為這種硬拼的路數(shù)。”柯銀斌解釋說(shuō)。
