“這些人物即非最睿智的，也是最誠摯的 ；即非最優(yōu)雅的，也是最具妙趣的 ；即非最富經驗的，也是最具良知的 ；即非最具天賦的，也是在人類知識范圍內成就卓著的�！�
——2008中國CFO年會特別報道
經過三個月緊張的籌備，《首席財務官》雜志主辦的2008中國CFO年會在北京龍熙溫泉度假酒店成功舉行。在京郊綠野所營造的輕松交流氛圍中，百余位本土CFO精英匯聚一堂，就資本為王下的CFO角色、市值管理革命與CFO新使命、兼并收購背景下的財務管理、跨國并購的財務整合、走向世界級企業(yè)績效等話題進行了深入探討。
如果用一句話來概括這次活動的群英薈萃程度，不妨套用二十世紀最偉大的經濟學家凱恩斯在1933年出版的自傳體筆記《精英的聚會》初版序中對在其學術生涯中留下痕跡的那些社會精英的評價：“這些人物即非最睿智的，也是最誠摯的；即非最優(yōu)雅的，也是最具妙趣的；即非最富經驗的，也是最具良知的；即非最具天賦的，也是在人類知識范圍內成就卓著的�！�
我們相信，這絕對是本土CFO們的一次高端智慧碰撞。本刊編輯部特別整理了年會論壇主講嘉賓們的精彩演講內容，以饗讀者。
中國上市公司市值管理研究中心主任施光耀 ：市值管理新革命賦予CFO新使命
市值管理是上市公司基于市值信號，順應市場規(guī)律，綜合運用多種科學管理方法與手段，實現公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現最大化的戰(zhàn)略管理工程，涵蓋規(guī)模指標、效率指標、成長指標、健康指標等綜合評價。
市值管理主要包括三個大的內容。第一，價值創(chuàng)造；第二，價值實現；第三，價值經營。這三個環(huán)節(jié)合成了上市公司市值管理的主要內容，即創(chuàng)造是基礎、實現是關鍵、經營是杠桿�！ 墓芾淼牧鞒虂碇v，大致可以分為目標的明確、跟蹤市場的監(jiān)測、形勢原因的分析、策略的制訂和實施等五大步驟。
這場管理新革命涉及以下幾個方面：
第一，革經營理念的命。以前我們要對老板負責，今天變化為對投資人負責，所以相應考核的指標也在發(fā)生變化。
第二，要革管理內容的命。所謂管理內容，我們在對董事會、對老板負責的時候，追求的是利潤，在這個過程中，管理的主要內容是跟利潤直接相關的指標，今天我們對投資者負責，追求的是市值，除了上述和利潤相關的指標，還要管別的，也就是價值實現那部分，公司治理、行業(yè)地位等等，所以內容比原來更加豐富。
第三，還要革管理組織的命。之前國內企業(yè)的組織架構圖中顯示出來的是十分重視價值創(chuàng)造，但價值管理這部分則相對薄弱很多。那么下一個在市值管理下新組織架構將發(fā)生大的改變。
第四，要革管理體制的命。我覺得有這么三個大的體制要改革。首先決策機制要改，以前我們是控股股東一言堂機制，這種機制要改成全體股東的群言堂；其次，從以公司為中心的決策機制到以市場為機制，資本市場有周期有語言，要以市場為中心；再次，要以利益為導向向市值為導向轉化，因為利潤只是“中極”目標，而市值才是“終極”目標；最后，從我想到我聽。
第五，考核機制也要革命。要從單一指標考核轉變?yōu)槎嘣笜丝己�；要以靜態(tài)的指標向動靜結合的指標改變，看自己說未來幾年每年提高多少，至少在縱向上比我是成長的還是不成長的，再要增加行業(yè)意識、市場意識；再由短期獎勵到短、中、長期獎勵。
第六，要革管理模式的命。首先是商業(yè)模式，我們企業(yè)的商業(yè)模式多數都是大而全或者小而專，多數公司是重資源占有。所以我認為在資源占有和資產效率中要提高一下，不僅要做加法，講市值的時候加法、減法、乘法、除法都要做。
市值管理新革命也賦予CFO全新的歷史使命。新的歷史使命是什么呢？
第一個使命，是CFO將從后臺走向前臺。它的標志包括：第一，CFO將直接指導生產經營；第二，CFO將直接主持資本運營；第三，CFO將直接面對公司的投資者。
第二個使命，CFO從公司管理團隊中的一員變成要員。在市值革命引發(fā)的新架構中間，CFO的角色和重要性會更加突出。
此外，市值革命也向CFO提出了一些挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一，我覺得這個挑戰(zhàn)在于課題新、任務重。因為我們從來沒有碰到這樣一個課題，而且CFO和價值創(chuàng)造、價值經營的各個環(huán)節(jié)都密不可分。
挑戰(zhàn)二，我覺得挑戰(zhàn)在于認識。對于價值管理的重要性、必要性、敏感性、復雜性、長期性、系統性、動態(tài)性和不可控性，真正能夠認識到、理解到，而且把理解變成運作，是大家面臨的挑戰(zhàn)。這其中還有幾個誤區(qū)需要防范：一個是市值管理等于管理市值，然后管理市值等于管理股價；第二個誤區(qū)，市值管理等于迎合市場，然后等于迎合主力；第三，市值管理等于管理股價，等于不能作為；第四，市值管理等于追求股價的最高化；另外也有人認為市值管理等于投資者見面會或路演，由于股價是波動的，市值也是波動的。
第三個挑戰(zhàn)是素質挑戰(zhàn)。不但要掌握會計準則，還要掌握證券監(jiān)管政策；不但要會做財務總結，還要會做經營預測；不但要會做財務報告，而且還要解讀財務報告；不但要懂會計術語、經營術語，還要懂得投資術語和投行術語；不僅要寫內部報告，還要會寫供投資者和監(jiān)管者能讀懂、理解的對外的報告；不僅會書面表達，還要會口頭表達，也就是溝通能力了；我們不僅要理解財務工具，還要理解融資工具。這些都涉及到我們CFO的素質問題。
第四個挑戰(zhàn)是態(tài)度。套用一句廣告語，你不理財，財不理你。市值管理也一樣，你不理市值，市值也不會理你。
另外是資源挑戰(zhàn)，包括觀念的走勢，機制的慣性、資源的局限、團隊的約束。
總而言之，中國資本市場已經進入了一個市值管理的時代，不管我們愿意不愿意，這是一個客觀的現實，誰認識得早、行動得早，誰就在市值管理中占有主動。我們能不能贏得這場新挑戰(zhàn)，能不能增加市值管理的意識、加強市值的工作，不僅僅關系到上市公司及其股東和管理層的利益，也事關整個資本市場的發(fā)展大計。
北大企業(yè)績效中心執(zhí)行主任蔡劍：走向世界級企業(yè)績效管理
我們發(fā)現在中國的企業(yè)存在兩種不同的戰(zhàn)略發(fā)展模式，甚至同一個企業(yè)存在兩種聲音，存在很多爭論。第一種叫價格競爭戰(zhàn)略，就是還停留在拼價格階段，不斷把自己降到能夠發(fā)揮自己的地區(qū)和業(yè)務。而另外更重要的是一些企業(yè)用價值創(chuàng)新的思想，以創(chuàng)造顧客為目的，開發(fā)的是深層比較優(yōu)勢，重視的是物質資本和人力資本的協調發(fā)展，強調分工合作，更看重長期戰(zhàn)略，而這種方式的目標是長期可持續(xù)發(fā)展的。
而我們預測，在以后這兩種戰(zhàn)略的比例都是有效的，但在這以前價格是占優(yōu)勢的，之后的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略會占優(yōu)勢，凡是采用這種戰(zhàn)略的，會比較容易取得高的績效。
未來企業(yè)的高績效模式就來自于用科學的方式，而不是盲目的為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，這樣才能提高企業(yè)的價值。企業(yè)未來的價值要依靠于創(chuàng)新，創(chuàng)新包括幾個方面：
第一條，要理解什么是科學發(fā)展觀和企業(yè)創(chuàng)新的原理，否則就不要輕易嘗試創(chuàng)新；
第二，注重物質資本和人力資本協調發(fā)展，要注意關注我們的同胞、員工的精神生活；
第三，選擇和企業(yè)所有制匹配的自主創(chuàng)新模式；
第四，要關注本土市場，創(chuàng)造新本土客戶價值；
第五，重視產品設計和自主品牌建設，同時能夠在國際上不斷提高企業(yè)的形象；
最后，要善于做莊，中國企業(yè)不能再重復原來的模式給國際企業(yè)打工了，要整合利用全球資源形成高效率的產學研合作模式。只有那些能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)才能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。
諾貝爾經濟學獎得主Herbert Simon說過，一個組織的生命能夠維持發(fā)展，關鍵是保持“價值和貢獻”的均衡。價值來源于組織目標的實現，貢獻來源于利益相關者目標的實現，這兩個必須要平衡，否則就會出現一些問題，而中國的一些企業(yè)確實出現了這樣的不平衡問題。這要引起高度注意。
最后我想說，獲得世界級的企業(yè)績效靠的是用中國思想、美國技術、日本品質，創(chuàng)造全社會的卓越價值。這個時候我們要敢于抱著一種開放的態(tài)度，聚全球的資源為自己所有，能夠抱著自主創(chuàng)新的理念不斷的去提升企業(yè)的價值， 只有這樣我們國家的企業(yè)價值才會越來越高。
寶鋼股份CFO陳纓：兼并收購背景下的財務管理
從鋼鐵工業(yè)發(fā)展歷程看，世界鋼鐵工業(yè)已經歷了四次大規(guī)模的重組并購，分別出現了各時代的巨型鋼鐵企業(yè)，成就了四大鋼鐵集團。無論從發(fā)展的歷史還是國際競爭情況的變化，再到中國下一步發(fā)展需求，并購會是鋼鐵行業(yè)未來一段時間非常重要的主旋律。事實上這樣的并購正在發(fā)生。
這樣一個競爭環(huán)境的變化，使得很多鋼鐵企業(yè)重新考慮其市場定位和發(fā)展模式。寶鋼也重新規(guī)劃了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展方式來看，由原來主要靠新建，變成了新建加并購并舉的方式，以實現精品加規(guī)模的戰(zhàn)略目標。這一過程其實對CFO提出了很多新的挑戰(zhàn)。
我們認為財務管理面臨第二次轉型的挑戰(zhàn)。上個世紀七八十年代最重要的還是在于財務會計的核算和資金結算，到了上世紀90年代已經從傳統的會計核算變成了成本管控，在這樣的階段，我們公司當時的理念叫質量決定生命、成本決定壽命。而如今在新的背景下，財務的定位應該從原來的管家，現在應該叫出為將、入為相，在內部應該作為大宰相，對外應該有擴張的舉動，主要的任務是怎么樣策劃并購、怎么樣推動整合，這成為了CFO需要考慮和研究的重要話題。
其實并購的過程是個斗智斗勇的過程。每次看到米、阿并購的案例和過程，我都覺得這個過程非常值得學習和研究。不過我們看到米塔爾并購的光彩一面，但其實并購也有危險，比并購更難的是整合。并購以后你是不是能夠有效的整合公司可能是更大的風險。從失敗原因來看可能更多的是在整合階段，文化差異太大，大家對行為評判不同，領導層不明晰，甚至領導層的價值取向都有所不同，這些問題使得整合過程非常復雜。而且從整合來看，失敗的成本更高，可能是雙倍的。整個過程從開始策劃并購到最后整合都有風險，但如果是在整合過程中失敗的話可能企業(yè)需要付出的代價會更大。
所以CFO需要考慮的除了在合適的時機選擇合適的對象之外，更大的難題是如何成功實現整合，完成你之前設定的想法，這個整合更是一個需要關注的話題。在整合過程中，我覺得作為CFO起碼有三件事要做。第一是控制風險；第二要掌握自己可以掌握的資源，促進整合方案的協同；另外要抓好績效管理這條線，這是一個指揮棒。
在控制風險方面，標準化輸出和流程是兩個重要的方面。控制整合風險，掌握安全邊際。目前我們在企業(yè)內部正推出一套標準化的系統，更大的意義是這套系統里面可以體現企業(yè)的內控流程和信息系統。
促進協同方面，CFO也有義不容辭的責任，應該說實現協同效益，達到協同目的是實施并購最根本的，也是內在的動力，而且實施協同要做的工作非常的多、非常的龐大，涉及到管理、生產、渠道等等，我覺得起碼在這個過程中CFO有三個角色需要扮演。首先是協同地圖的描繪者，可以協同的工作很多，先做哪個，做哪個對公司的價值最大、而且阻力最小，所以這個地圖應該有個坐標；第二個角色，CFO在這個過程中應該是協同的促進者；第三個角色，CFO也是一個協同工作的操刀者。
第三條線是績效評價體系，研究績效的專家認為，績效重塑可以重塑一個企業(yè)的基因所在。金融教授一直喜歡用海爾這個績效評價的案例，它其實是可以使得一個剛剛完成并購且價值觀不一樣的公司有一個統一的邊界，統一公司的目標引導思維模式，最后目的是在過程中增加動力、減少阻力。
整個并購的過程，從尋源到并購之后的整合過程，應該把它變成一個價值創(chuàng)造的過程，在整個過程中應該說CFO具有非常重要的職責，但一直放在CFO心中的就是這只價值手，只有這樣股東的價值才會得到增加，最后的并購才能以成功而告終。
京能集團CFO劉國忱：新國企資本運作的系統性思考
現在國有企業(yè)的股東并不是很具體化，仍然是抽象化的。學界也在探討，究竟我們的股東是誰，誰是我們的主人，做事找不到主人是非常頭疼的一件事，非常困惑，所以我覺得新國企大致是這樣一個概念，有好的一面也有難受的一面。
我從大學開始做企業(yè)管理，到現在已經30年，突然發(fā)現我們的企業(yè)非常簡單，就三個人組成，第一是投資人，第二是債權人，第三是經營者。
首先，我們公司是兩家國有企業(yè)合并的，合并的時候資產將近100億元，但到今年年底最少是1000億元。誰創(chuàng)造了這個奇跡，我覺得這肯定是經營者創(chuàng)造的，首先我們真正實現了負債經營，我們?yōu)槭裁锤邑搨�？就是行業(yè)盈利率和債務中間有一個獲利空間，我努力壓低財務費用，我們的財務費用不僅在北京是最低的，在全國也是最低的。
第二，在績效管理方面，我們搞了運營對標。國有企業(yè)有意思，投資的時候把故事編的很好，為了有錢花說自己有業(yè)績，運營的時候把困難夸得很大，后來我就提出一個觀點，投資時說了假話，就是你運營時沒有能力，你就從這兩者中選一條，這兩者他們都不敢選。國有企業(yè)只要認真一點，績效管理是沒問題的。所以我們說財務要實現運作的話，首先要跟戰(zhàn)略協同，跟領導協同。
我們第一個階段基本上完成了目標的擴張，而且完成了很好的盈利。第二步，到現在我也遇到困難了，現在資產負債率到年底超過65%了，電力行業(yè)達到這個負債率是很不容易的，因為電力行業(yè)天生就有資產和負債的二八比率。所以去年開始我們緊急啟動了股權融資，經過H股的評估上市、引進戰(zhàn)略投資者，資產評估增值了75億元。這個時候我們資本金的充足率非常好，一下子今年的資產負債率就能降到46%以下。
如果說資本負債率下去了，資本金也拿到了，我的負債比例再到65%的時候可能有400億元到500億元的投資能力。我想，京能集團A股整體上市的那一天，相信我們三年內股票兩年之內肯定是翻番的，這就是給投資者的一個價值，而且我們上市的時候肯定不做高估，我們組成了非常有制約的承銷團。
在新國企的資本運作中，CFO一定要把握它的主導型，而且不是對外講故事，要對領導講故事，故事講透了，回過頭來我們的戰(zhàn)略步驟就會有財務的主導性。
聯想集團大中華區(qū)CFO周慶彤：解決并購中的四個重要問題
我們主要來研究一下并購中的四個問題，即為什么要并購、要并購誰、并購的價格、如何實現最大價值。
為什么要并購？一般來看，在并購初衷方面能夠分為四大類。我們想滲透一個新的市場，可能要銷售更多的東西給現有的客戶；獲得關鍵能力的提升；獲得規(guī)模的優(yōu)勢，更大的采購量、更多固定資產的利用率；強占先機，減少競爭，很多行業(yè)減少競爭就是使行業(yè)集中度達到可控的范圍，還有防御的行為，有很多情況下并購是不使并購目標被其它人并購而對我們造成影響。
我們來看聯想并購IBM PC業(yè)務，我們?yōu)槭裁匆①廔BM PC業(yè)務？我們獲得了什么？首先，我們獲得了一個規(guī)模，并購之前市場份額是12.3%，并購之后是32.5%.聯想這個并購是有很多非常好的可以通過并購來獲得價值的。并購并不是惟一的途徑，而且并購相對來說是風險比較高的途徑，所以我們要非常的開放，把各種方式進行比較，比如說我們能不能通過自我增長，通過聯盟、合資的形式達到跟并購類似的效果。
我們來解決第二個問題，要來并購誰？這個評估的框架可以從三個問題出發(fā)：
第一是相關性，即我們與目標企業(yè)在成本，客戶，競爭對手或者經驗方面有多少共享性？
第二是戰(zhàn)略優(yōu)勢，目標企業(yè)與它的關鍵競爭對手相比，到底有多強？
第三是市場動態(tài)，市場的關鍵變化是什么？這些變化對目標企業(yè)是機會還是威脅？
在綜合的評估上，與并購方的相關性越強，其戰(zhàn)略優(yōu)勢越強，市場動態(tài)有利的目標企業(yè)對并購方而言更有價值。
實際上在并購當中引入第三方參與進來，包括環(huán)境審計師、稅務顧問、資產評估師、會計師、戰(zhàn)略顧問、財務顧問、財務投資者、貸款方、目標企業(yè)管理層、法律顧問等等，有助于交易的更好達成。聯想的并購，是一個非常典型的和第三方專業(yè)公司合作的案例，比如說稅務顧問安永、戰(zhàn)略顧問普華、財務顧問高盛，以及英國的一家法律事務所做法律顧問，還引入了貸款方和財務投資者，這些都發(fā)揮了巨大的作用。
在并購中一個很關鍵的步驟，就是要做充分的盡職調查。其主要作用是幫我們確定財務評估的關鍵假設，這是個廣義的，包括法律等方面的條款，我們要看它存在哪些方面的風險，是不是市場進入的屏障在迅速喪失等等；在競爭中的地位，有沒有特別強大或者特別激進的競爭對手，競爭對手在滿足關鍵客戶需求方面是否超過了我們的目標企業(yè)，而機構投資者有沒有收購和整合的機會來幫助你進行購并的格局；客戶保留的能力是高還是低，如果保留能力越低的話，意味著很大一部分無形資產就是他的客戶被你購并過來了，那么我們能不能滿足客戶一些潛在的需要。比如說我們有兩種產品，我們自己有一種產品，我們的目標企業(yè)提供了另外一種產品，這兩種產品的總和使得對用戶的黏性加大。
我剛才提到了盡職調查是幫助你在財務評估方面帶來很好的假設。財務評估基本來講最常用的是兩類評估方法：一類是類比法（Comparables），是把目標企業(yè)關鍵的財務指標和相似的交易或者上市公司進行對比；另外一種辦法是凈現金流的折現（DCF），計算未來現金流折現折到現在的價值。類比法的優(yōu)點是使用最普遍也是最簡單的評估標準，而折現法是理論、學術上最好的價值評估手段。而類比法的缺點是在選擇正確的對比對象上需要大量的主觀判斷。折現法的缺點是依靠大量的財務預測，需要正確的折現率�；旧蟻碚f兩種方法都可以來使用，幫我們確定一個合理的估值區(qū)間，確定目標的價值。
從聯想的經驗來看，全面計劃和堅決的執(zhí)行是實現并購全部價值的保證。這其中包括預先計劃、戰(zhàn)略、過度計劃、人才保留計劃、客戶保留計劃、溝通計劃、文化整合計劃、財務計劃、成本降低計劃、收入提高計劃等等一系列的應對措施。在聯想購并IBM過程中雙方都拿出了一定的方案，在并購兩年時間內，我們的關鍵客戶沒有流失，而整體人員流失的比例也是在整個行業(yè)正常的比例之下。客戶的保留計劃，一定要想方設法保護好客戶，要讓客戶知道我們的產品、服務的承諾沒有變，如果有變，也只會變得更好。
剛才談到的是整個并購需要關注的四個問題，那么現在中國進行了很多跨國并購方面的嘗試，這時應該有哪些特別關注的地方呢？首先，在戰(zhàn)略方面要追求戰(zhàn)略契合，避免為了國際化的虛名而國際化；其次，在交易過程方面，盡早并全面地引入第三方服務商，而且要注意到交易的合規(guī)審批及工會的談判可能會比較難，而且時間冗長；第三，在整合方面，在商業(yè)盡職調查階段就要及早開始計劃，確保關鍵人才的保留，尊重文化差異，保持開放的心態(tài)，不斷的甚至是過度的溝通。
甲骨文中國區(qū)咨詢顧問總監(jiān)陳美娜：Oracle助力企業(yè)實現共享服務
首先我們來看看共享服務中心的定義，共享服務中心是指通過在一個或多個對人員技術或流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。所以共享服務中心是國內外企業(yè)普遍追求的模式，我們的客戶包括摩托羅拉、平安保險、中英人壽等都采用了共享服務中心這個模式。
這個模式會帶來什么收益呢？首先從降低成本、IT集中化管理、維護硬件的成本，從成本的角度考慮，同時它也會提高效率，專業(yè)化管理由于分工明確而有助于企業(yè)在操作方面更加專業(yè)化，業(yè)務的流程標準化和自動化通過技術手段也可以實現這一點，使企業(yè)更專著于核心業(yè)務，財務人員也可以騰出時間做更有價值的工作。
從戰(zhàn)略層面來看，共享服務中心可以更好的支持全球化運營。它也能夠支持更容易的兼并收購，新合并進來的企業(yè)可以很快使用共享服務中心提供的標準化服務。業(yè)務領域的擴展可以在更集中、更有序的模式下進行，這也是標準化帶來的好處，同時在前臺、中臺、后臺全面實現電子商務。
從操作層面來看，共享服務中心提高了操作層面的處理效率。同時，這個共享服務中心這個模式也能夠從流程標準化上面做一些比較好的配合，要梳理和改善這個業(yè)務流程，要實施共享服務中心就必須從管理層做流程標準化。
其他方面，共享服務中心帶來的成本降低，一方面來自人員的節(jié)省，一方面也來自使用新技術、新網絡和Oracle完善應用軟件的支持，從員工報銷到集中采購，再到合同管理等等方面，涉及到不同行業(yè)的業(yè)務流程，實現的規(guī)模效益大家是可以看到的，規(guī)模越大效益越明顯。
最后，共享服務中心也能夠保證信息的準確，實現信息透明化對大企業(yè)領導而言能及時發(fā)現下面的問題，正是信息集中帶來的好處，信息透明化是提高管理水平的前提，也是改善企業(yè)內控的必要條件。
從財務共享服務中心的職能來看，包括總賬、成本、預算管理、月底關賬等等都可以放到共享服務中心里面去。根據行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的不同可以靈活調整，從簡單的開始，慢慢增加業(yè)務的領域，保證階段性的收益，同時降低對企業(yè)的沖擊和轉型帶來的各種風險。
實施一個共享服務中心，我們要考慮幾個關鍵點：首先是地理位置，要考慮確定共享服務中心的合適地點，這樣一個地點要具備的條件包括勞動力成本、租金等費用要合理，基礎設施要相對完備，跨國企業(yè)要考慮時區(qū)，要與服務對象做匹配，稅收、投資等等風險都要有所考慮；第二，從業(yè)務方法要考慮流程設計，還有覆蓋哪些業(yè)務，有確立共享服務中心同其他相關部門的責任和關系；第三，機構人員方面，機構人員設置要考慮人員的素質，能力是否達標，如多語言等能力；第四，技術方面要考慮軟硬件、網絡等方面的準備。服務水平方面要定義好服務等級和相應的服務內容；另外，相關的政策法規(guī)可能對共享服務中心的運營模式產生了巨大的影響，比如在國內的審計要求下，原始憑證要保存在當地就會影響其流程和設計。
天獅集團CFO焦文軍：本土跨國公司的財務重構
我今天重點給大家講一講天獅作為本土跨國公司在全球的一些財務管理實踐。
首先，天獅集團目前已經形成了人力資源網、國際教育網、國際物流網、國際資本運作網、國際旅游網、國際互聯網等六網互動的運營格局，構成了整體的跨國公司體系。
其次，我們通過新置換理論來克服全球資金流動的區(qū)域限制。比如，天獅高鈣素假如賣到俄羅斯，50%的利潤由于當地的政策管制使我們不能直接把利潤拿回來。于是我們就通過在俄羅斯買木材、廢鋼軌等國內緊缺的物資，再運輸回國，這一過程還實現了120%的利潤。
第三，我們做了一個全球一卡通系統。通過與花旗、匯豐等銀行合作，實現了對全球直銷業(yè)務的全面掌控能力。做這張卡的意義太重要了，我們的主營業(yè)務是直銷，天獅在國內是行業(yè)老大，這個要有一個分成機制，而通過這個全球一卡通系統可以很方便地實現分成和直銷業(yè)務的開展。
我們的全球資金管理系統也是一個全新的創(chuàng)舉。作為一個跨國性企業(yè)，如何做現金池，如何放置你的結算終端。應該點對點，因為全球的資金太分散，怎么弄？很難，當然我們可以找華旗、匯豐、德意志銀行等等。集團總部有一個離岸中心，包括歐洲戰(zhàn)區(qū)、美洲戰(zhàn)區(qū)，比如東歐下設分公司，然后再往下布局。然后通過流通系統、賬戶系統，實現董事長和CFO的監(jiān)控。
在本土跨國公司中，CFO的全球資金調動是非常復雜的，蓄水池怎么做？我們通過“太陽論”的模式來推動資金的全球循環(huán)，把資金順時針逆轉，人可以睡覺，錢不可以睡覺，歐洲跟美國相差五個小時，然后再倒回來。資金其實是能夠圍著太陽循環(huán)的，我們做到這一點去年一年就收益幾個億。從這個角度上說，本土跨國公司也可以利用全球資本市場的時差，實現多國上市，這就是太陽論。
漢能投資集團董事總經理余治華：投資人眼中的本土企業(yè)估值
我主要講三個問題。第一，中國二級市場上市企業(yè)存在估值溢價；第二，二級市場估值影響私募市場；第三，什么樣的本土企業(yè)更容易獲得估值溢價。
根據我們的研究發(fā)現，二級市場股票的價值對私募市場的傳導作用是非常清晰和明顯的，因為二級市場里面很容易去發(fā)現某一個行業(yè)、某一個類型和某一個發(fā)展階段的股價，然而在私募市場不是那么太透明，所以二級市場的溢價可以作為整個私募市場估值的依據。
不過值得注意的是，雖然二級市場相對全球來說有明顯的溢價，但與此同時它的波動性也是全球之冠。這對私募市場的估值也帶來了相當的困擾。
我們再來看二級市場的估值對私募市場的影響，就是對未上市那些公司的估值。造成私募和上市公司整個估值差距這么大的主要原因，一個是對于這些創(chuàng)業(yè)板國內還沒有開，所以對于國內還是比較難，通道不是那么暢通，去年中國針對紅籌股也發(fā)了一些文件，但相對的好消息是創(chuàng)業(yè)板有可能開，所以導致了私募和本土上市公司的股價差距非常大。然后創(chuàng)業(yè)板的推出對私募估值可能會有一定的積極促進作用。
從二級市場向私募市場傳導的方面來看，有兩個主要的影響，第一個是估值的溢價，第二個是估值的波動。先說一下溢價，剛才看到即使A股市場在3000點的時候，我們的市盈率依然在全球之首，但這是不是與二級市場同比例的溢價呢？并不是，我們注意到去年關注溢價的時候，當股市二級市場特別火的時候，實際上風險投資10倍、20倍的市盈率都有人接受。而目前國內二級市場的巨大波動，同樣引發(fā)了私募市場的波動。比如去年我們看到有一個準備在香港上市的公司，當時人家給他11倍的PE，他沒有同意，而今年最高只有人給他7倍的PE.
最后一個問題，什么樣的本土企業(yè)能夠更好的獲得估值的溢價，我們分了兩類標準，第一類的標準就是普適的應用優(yōu)勢標準，中國的優(yōu)勢就是看本土企業(yè)符合特點，左邊第一個是廣闊的市場，第二個是在行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，第三個方面你是不是在技術或者商業(yè)模式方面有獨特的競爭力，第四個方面，上游市場供應很充分，然而供應商很多，第五，要有較高的壁壘，第六，團隊要有很好的戰(zhàn)略眼光和很好的執(zhí)行力。
