信息系統(tǒng)的全面應用可以幫助企業(yè)實現(xiàn)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，在資金集中管理方面對企業(yè)的效果尤其明顯。
今年7月的一天，江蘇國信集團財務(wù)部總經(jīng)理王家寶被叫到了董事長辦公室，原因是集團上半年的總資產(chǎn)比年初少了30多億元。除了公允價值變動減少10多億元外，是什么原因?qū)е铝丝傎Y產(chǎn)減少20億元？“回答這個問題還得從江蘇國信集團實施信息化說起�！�
江蘇國信資產(chǎn)管理集團有限公司是2001年8月經(jīng)省政府批準組建的大型國有獨資企業(yè)集團，也是江蘇省政府授權(quán)的國有資產(chǎn)投資主體，從事授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、管理、轉(zhuǎn)讓、投資、企業(yè)托管、資產(chǎn)重組以及經(jīng)批準的其他業(yè)務(wù)，注冊資本金為人民幣100億元。
截止2007年底，集團總資產(chǎn)為630億元，凈資產(chǎn)為333億元，實現(xiàn)利潤30億元，擁有全資、控股企業(yè)40余家 .
由于企業(yè)不斷的整合，并且涉及的行業(yè)眾多，過去的財務(wù)管理信息化手段與集團的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)不相適應，滿足不了現(xiàn)實的需求。沒有一套完整的財務(wù)信息解決方案，所屬公司財務(wù)信息化水平參差不齊，所用財務(wù)軟件雜亂不一，有的還處于手工做賬狀態(tài)。財務(wù)信息數(shù)據(jù)無法做到統(tǒng)一管理，效率不高，起不到實時的財務(wù)監(jiān)督作用。為此國信集團從2005年開始考慮實行集團財務(wù)管理信息化。
“一把手”工程
實施之初的江蘇國信經(jīng)歷了漫長的選型期，經(jīng)過了多次的調(diào)研、考查、論證。期間也出現(xiàn)過不同的意見，首先一個選擇就是選國內(nèi)軟件還是國外軟件，經(jīng)過反復比較和論證，達成了統(tǒng)一的共識：國內(nèi)軟件的成本比較低，同時會根據(jù)國家會計政策的改變進行不斷的調(diào)整和變更，比較靈活，國外軟件還可能存在“水土不服”的問題�！靶詢r比”是造型的標準。國信集團最終選用了國產(chǎn)軟件。
軟件選定之后，在實施過程中認識的不統(tǒng)一是所有實施信息化的企業(yè)都會遇到的難題。從以前的會計電算化到現(xiàn)在信息化軟件要有一個適應的過程，起初大多數(shù)人都不接受，但經(jīng)過很短時間的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換錄入并使用一段時間以后，人們就逐漸改變了以前的看法。此外，由于使用不同軟件而導致下面成員單位出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，跟銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對口銜接問題等都會給實施帶來挑戰(zhàn)。
對于這些問題的解決，領(lǐng)導重視是關(guān)鍵，江蘇國信從談判、推廣到動員都是由一把手親自過問解決。對于資金的集中管理，開了幾次動員大會。每次大會董事長，總裁都會講話進行動員，統(tǒng)一思想，提高認識，從而使員工認識到信息化的重要性。各個部門的共同參與，通力合作才能令信息化這個系統(tǒng)工程順利推進。
江蘇國信集團財務(wù)信息化的實施包括財務(wù)核算系統(tǒng)和資金集中管理系統(tǒng)兩個系統(tǒng)。兩個系統(tǒng)從2007年開始并行實施，到2008年基本完成了二級單位的上線工作。到目前，經(jīng)過一年多的運行結(jié)果表明，達到了項目的實施目標。
財務(wù)統(tǒng)一
據(jù)江蘇國信集團財務(wù)項目主管阮沛介紹，信息系統(tǒng)實施以后，逐漸實現(xiàn)了集團內(nèi)部財務(wù)內(nèi)容方面的一致，從而為集中管理打下基礎(chǔ)，體現(xiàn)在以下幾個方面：
通過信息化軟件產(chǎn)品，由集團統(tǒng)一建立賬套，改變過去一家單位一套賬的局面，達到財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理。為財務(wù)數(shù)據(jù)的集中監(jiān)控打下基礎(chǔ)。
對于會計科目方面，可方便建立多套會計科目體系，適合集團內(nèi)不同行業(yè)科目的需要；集團公司所有單位統(tǒng)一采用新準則會計制度，統(tǒng)一制訂會計科目，使集團公司各單位會計核算規(guī)范統(tǒng)一。
同時，集團內(nèi)部客商檔案由集團統(tǒng)一建立，并分配至各公司使用，保證客商檔案在集團內(nèi)的惟一性，方便查詢集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的情況。
實現(xiàn)了穿透查詢，可以方便的實現(xiàn)從科目余額查詢到總賬，再到明細賬，最后到憑證的查詢，可以在任一公司，不需重新登錄另一公司，就可以查詢到有權(quán)限公司的賬簿及憑證。
此外，多賬簿的使用能有效解決企業(yè)新舊準則的賬務(wù)同步處理，出具基于新舊準則的會計報告，不僅減輕了財務(wù)人員的工作量，且由集團統(tǒng)一制定折算方法及規(guī)則，減少了基層財務(wù)人員因?qū)φ呃斫庹`差等原因而導致的報表差錯和誤差，憑證折算后，在一個公司里同時存在新舊兩套會計準則的憑證。
對于固定資產(chǎn)方面，實現(xiàn)了各公司所有固定資產(chǎn)卡片在系統(tǒng)中統(tǒng)一管理，集團可直接查詢到全集團固定資產(chǎn)的使用情況。并可方便的進行固定資產(chǎn)的增加、減少、變動、評估、減值、拆分、合并、調(diào)撥、折舊與攤銷等各種賬簿的查詢等操作。實現(xiàn)固定資產(chǎn)系統(tǒng)直接傳遞憑證到總賬系統(tǒng)，減少財務(wù)人員再次錄入憑證的工作量。
最后，集團統(tǒng)一編制會計報表格式，統(tǒng)一會計報表取數(shù)公式，各單位報表可以從賬中自動取數(shù)，使集團可以快速有效的出具相關(guān)報表。在報表編制環(huán)節(jié)、上報管理環(huán)節(jié)、報表匯總環(huán)節(jié)、報表分析環(huán)節(jié)都進行流程化、標準化改造，大大減少了過去財務(wù)人員在編制各類報表上的工作量，避免人工操作的差錯。
國信集團通過財務(wù)核算軟件實現(xiàn)了賬套、會計科目、客商檔案等等的統(tǒng)一，從而也實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。
資金集中
江蘇國信集團在其機構(gòu)中設(shè)有資金結(jié)算中心，集團資金科科長柳硯風介紹說，該中心組建于2007年8月，與集團財務(wù)部合署辦工，主要負責集團成員企業(yè)的資金集中管理，依照預算統(tǒng)籌調(diào)度資金辦理集團及成員企業(yè)存貸款，內(nèi)部資金調(diào)劑和結(jié)算業(yè)務(wù)，承擔集團的對外融資工作，履行風險管理，控制和監(jiān)督等職責。
集團財務(wù)部是資金預算的審批部門，是資金結(jié)算中心的資金預算的執(zhí)行部門，資金結(jié)算中心按照經(jīng)集團財務(wù)部審批的委托付款書作為資金下?lián)艹蓡T企業(yè)的依據(jù)。
集團本部作為真正意義上的“資金池”，資金結(jié)算中心對集團的貢獻體現(xiàn)在集團本部。一方面，省國信集團處于業(yè)務(wù)發(fā)展的成長期，需要從成員企業(yè)的閑置資金中對集團本部進行調(diào)劑；另一方面，集團本部又是一個投資中心，成員企業(yè)需要集團的資金扶持。因此，利用集團本部作為融資、投資和平衡資金的平臺是國信集團資金管理的特色。
資金結(jié)算中心辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)的三大原則是：誰的錢進誰的賬，由誰使用、集團資金結(jié)算中心不墊款、恪守信用，履約付款。資金結(jié)算中心與成員企業(yè)的資金往來，存款與貸款涇渭分明。
國信集團資金集中管理的另外一個特色是，集團資金結(jié)算中心不以盈利為目的，所有收益歸成員單位享有，這一點大大激勵了成員企業(yè)的積極性，保證了資金集中的效果。這一原則就是當初資金管理設(shè)計的理念。
2007年及2008年間，通過信息化系統(tǒng)的建設(shè)，形成資金集中統(tǒng)一管理，在節(jié)約財務(wù)費用的同時，使集團形成可觀的收益。實踐證明當初的信息化決策是正確的，尤其是在資金的管理方面。資金管理軟件根據(jù)個性化的要求進行了適時調(diào)整，完全按照資金的管理辦法，基本滿足了集團的要求。緩解了資金的壓力。
集團對各公司的賬戶實行統(tǒng)一管理。各公司除專用賬戶和貸款賬戶外，只能在集團總賬戶的同一家銀行開立一個成員賬戶、一個基本收入賬戶和一個基本支出賬戶，實行收支兩條線管理 .
通過施行網(wǎng)上銀行、資金計劃、資金上收、資金下?lián)堋⒏犊顦I(yè)務(wù)、內(nèi)部計息流程的信息化管理，實現(xiàn)了集團的最佳管控模式。具體如下：
合理規(guī)劃資金計劃流程。結(jié)算中心每月月底下發(fā)次月資金計劃。成員單位按照收支項目分旬填報資金計劃并上報。資金計劃審批通過后結(jié)算中心就可根據(jù)計劃下?lián)苋粘ＹM用和對外專項付款了。
合理規(guī)劃資金上收流程。系統(tǒng)自動上收程序每日11點和15點30分掃描每個成員單位的收入賬戶，如果有資金，就自動上收到結(jié)算中心總賬戶中。并根據(jù)到賬通知生成結(jié)算憑證。結(jié)算中心審核結(jié)算憑證后，成員單位可以下載到到賬通知，根據(jù)到賬通知生成記賬憑證。
合理規(guī)劃資金下?lián)芰鞒�。結(jié)算中心在月初根據(jù)資金計劃把零星及日常支出下?lián)艿矫總�成員單位的支出賬戶，并根據(jù)到賬通知生成結(jié)算憑證。同樣，結(jié)算中心審核結(jié)算憑證后，成員單位可以下載到到賬通知，根據(jù)到賬通知生成記賬憑證。
合理規(guī)劃專項費用支出流程。專項支出審批流程必須通過跨集團與多資金額度審批模式。通過一個委托付款書實現(xiàn)了資金下?lián)芘c對外支付兩個步驟。
此外，集團和銀行的合作協(xié)議上是“有錢就還，用錢就貸”。通過信息化實現(xiàn)集團內(nèi)的資金集中管理，減少沉淀資金，成員企業(yè)上呈資金付給五點多的利息，有效的使用了資金，與銀行也達到了完美銜接。
王家寶介紹說：“沒施行信息化集中管理之前，集團資金沉淀達40多億元，30多個企業(yè)上線以后，通過資金調(diào)劑，成員企業(yè)集中上來的資金歸還銀行貸款，使銀行貸款下降了20多億元，同時企業(yè)的資產(chǎn)也減少了20億元，而20億元的存貸款利差使企業(yè)節(jié)約了巨額的財務(wù)費用�！�
制造信息的效率提高，生成報表的速度提高，能夠適時的為領(lǐng)導提供財務(wù)信息和分析數(shù)據(jù)，為領(lǐng)導決策提供幫助；資金集中管理從整個所屬成員單位來看為企業(yè)節(jié)約了財務(wù)費用。
談及到下一步的計劃時王家寶說，到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二級單位和三級單位全部上線；要實現(xiàn)過程的可視化，進行實時監(jiān)控；完成預算、財務(wù)、業(yè)務(wù)、資金管理的無縫連接及資金的集團化全額、集中管理到位；達到會計核算、財務(wù)管理流程的規(guī)范化、標準化，做到崗位職責權(quán)限的明確。
