很多國有企業(yè)還習慣將主管財務會計工作的管理層成員叫做總會計師，而這總是讓我想起一個電影場景：在一個店鋪內(nèi)，有一個戴著老花眼鏡、坐在辦公桌上打算盤的賬房先生，旁邊堆滿了賬簿。總會計師的叫法局限于會計，也就是傳統(tǒng)的會計做賬、報表、稅務等工作，但實際上，目前總會計師所做的事情已經(jīng)遠遠超過了這個范圍。總會計師的叫法在一定程度上限制了企業(yè)財務負責人的角色定位，不管是企業(yè)管理層的其他成員還是各職能部門，大都會認為總會計師就是管錢、管賬的，跟其他業(yè)務沒有關系，只要把錢管好了，把賬管清了（符合會計準則要求），就是一個合格的總會計師。
然而，在經(jīng)濟全球化的時代，對于企業(yè)財務負責人（總會計師）的上述定位是遠遠不夠的，我個人認為首席財務官（CFO）的叫法可能更符合當今時代對財務負責人的要求和職能定位，也才能進一步發(fā)揮CFO對提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的作用，使財務管理更多地為企業(yè)創(chuàng)造價值。
在新的形勢下，企業(yè)財務負責人開始被賦予更多的職責，擔當除一般財務會計管理以外的更多角色，IBM甚至將CFO定位為“價值整合者”，對CFO提出了更高期望。從現(xiàn)實情況來看，已經(jīng)有不少非會計專業(yè)畢業(yè)的人擔任財務負責人職務，而且這一比例還比較高。我個人觀察發(fā)現(xiàn)，那些非會計專業(yè)畢業(yè)但后來從事財務管理工作的人，以及會計專業(yè)畢業(yè)的、但能超越會計習慣思維的人，往往有更多的機會擔任財務負責人，而且通常也是這些人能得到公司一把手高度認可。這樣的人除了掌握財務知識外，對公司業(yè)務內(nèi)涵的理解也有一定的深度，這樣才能在滿足法規(guī)要求的前提下，協(xié)助公司一把手盡可能地開拓業(yè)務。
我的一個朋友是某公司的總經(jīng)理，他曾經(jīng)對我說，他對于財務人員整天告訴他這個事情不能做、那個事情有問題很是反感，經(jīng)常當面斥責公司的財務經(jīng)理。他解釋說，這并不代表他要求財務人員違反財經(jīng)法規(guī)和會計準則去做事，而是說他希望財務人員能去更多地了解相關業(yè)務的實質(zhì)，然后根據(jù)他們的理解提出一個合適的方案，告訴他怎么處理既符合法規(guī)、準則的要求，又能夠滿足業(yè)務發(fā)展的需要。他的意思很明確，財務人員不僅要熟悉準則和法規(guī)，還應當了解業(yè)務，并成為業(yè)務發(fā)展的推進者，而不是阻礙業(yè)務的發(fā)展。
在當今全球化的時代，我認為CFO的角色已經(jīng)完全超越了會計的范疇，走向了戰(zhàn)略參與、價值創(chuàng)造等更高層面，除了財務會計等一般職能管理的角色以外， CFO的角色至少已經(jīng)向以下幾個方面延伸：價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略規(guī)劃編制、資源優(yōu)化配置和企業(yè)全面信息化。
EVA下的價值創(chuàng)造引領者
經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司加以實踐的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需投入資本總成本的一種企業(yè)績效評價方法。目前，許多世界著名跨國公司使用EVA指標評價企業(yè)業(yè)績。我國近年也開始引進EVA業(yè)績考核管理模式。國務院國資委決定今后將對中央企業(yè)實施EVA考核。EVA和利潤有關系，但又是兩個內(nèi)涵完全不同的概念。CFO不僅要知道如何編制資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，也要知道如何計算企業(yè)的EVA.而且CFO還應該知道如何將企業(yè)整體EVA轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部績效的考核指標。CFO通過EVA的計算和所掌握的與創(chuàng)造價值相關的數(shù)據(jù)信息，應當成為企業(yè)價值創(chuàng)造的引領者，應該通過績效考核、薪酬激勵和日常經(jīng)營管理，通過及時的分析和測算，通過價值驅(qū)動因素的分析和管理，持續(xù)推動企業(yè)的各個業(yè)務層面去努力創(chuàng)造更多附加價值。CFO持續(xù)掌握所有與EVA相關的數(shù)據(jù)和信息，擔當起價值創(chuàng)造引領者的角色應該是義不容辭的。
戰(zhàn)略規(guī)劃參與者
以往在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，財務部門主要是協(xié)助配合的角色，主要是根據(jù)業(yè)務規(guī)劃進行未來資金需求和財務結(jié)果的預測，基本是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的要求提供一些數(shù)據(jù)而已，甚至這些數(shù)據(jù)常常是拍腦袋得出來的。但是在新的經(jīng)濟時代，CFO應當成為戰(zhàn)略規(guī)劃部門的合作伙伴，積極參與戰(zhàn)略規(guī)劃，共同描繪企業(yè)的美好未來。有的企業(yè)已經(jīng)是由CFO負責分管戰(zhàn)略規(guī)劃工作。企業(yè)的主要目標就是盈利，因此企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是做好業(yè)務規(guī)劃，更重要的是要關注這些業(yè)務規(guī)劃未來可以為企業(yè)創(chuàng)造多少價值，可以帶來多大的經(jīng)濟效益，所有的業(yè)務規(guī)劃最終都應當量化為財務數(shù)據(jù)。從這個意義上來講，在業(yè)務結(jié)構(gòu)和技術(shù)不是很復雜的企業(yè)，CFO是可以主導戰(zhàn)略規(guī)劃的。
財務模型在戰(zhàn)略規(guī)劃中起著重要作用，尤其是采用EVA考核指標以后，如何測算未來的EVA和如何通過各種業(yè)務的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比較科學合理的財務模型，而CFO是財務模型的主導者。只有將業(yè)務戰(zhàn)略與財務規(guī)劃很好的融合起來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能真正落到實處，也才能推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。CFO可以更加積極主動地要求參與戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以信賴的伙伴，為股東創(chuàng)造更多價值。
資源優(yōu)化配置的主導者
預算對一個國家來說，是資源有效配置和財富的再分配；對一個企業(yè)來說，主要就是資源的有效配置。企業(yè)的資源永遠是有限的，而預算是企業(yè)資源分配最重要的方式，CFO在預算編制和執(zhí)行過程中擔當著重要角色。預算的優(yōu)點之一就是能促使企業(yè)制定計劃，促進企業(yè)有效分配資源。有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形，并決定將企業(yè)的資源投向哪里。而且預算還能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值之間的相互關系。
資源的有限性使得很多企業(yè)的職能部門和業(yè)務單元每一年都為了能得到更多的預算資源（主要是收益性和資本性支出預算）而爭得頭破血流，也是很多CFO面臨的難題之一。CFO必須建立必要的標準來確定資源如何分配，而且這種標準要符合企業(yè)整體利益最大化的要求，也要讓各級管理者能夠理解和接受。預算的最終批準者可能是股東會或董事會，但是預算編制的主導者通常是CFO，在預算編制的過程中，如何讓企業(yè)有限的資源用到最有價值的地方，如何避免企業(yè)有限的資源被浪費或低效配置，是CFO的重要職責。
CFO可以根據(jù)企業(yè)自身的資源狀況、所處的行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境，與股東和其他管理者充分溝通，以企業(yè)利益最大化、價值創(chuàng)造或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，逐步建立一個內(nèi)部資源分配的模型或一套資源分配的標準，并根據(jù)實際應用情況以及內(nèi)外部環(huán)境變化不斷進行修訂和補充，持續(xù)實現(xiàn)資源的有效和最優(yōu)化配置。
全面信息化的推動者
處在瞬息萬變的信息化社會，企業(yè)面臨的是與以前不一樣的環(huán)境，信息的及時準確對于決策來說是非常重要的，如果很多東西還要靠手工來完成，那不僅效率低，而且可能無法滿足經(jīng)營管理的需要。所以，在國內(nèi)很早就出現(xiàn)了各種財務軟件為企業(yè)財務信息化發(fā)揮了重要作用。從當前的情況來看，單一的財務軟件已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要，集成式的ERP是目前許多大企業(yè)信息化的方向，而各種信息（尤其是業(yè)務信息）通過ERP實現(xiàn)集成以后，對于財務報表的自動生成、業(yè)務規(guī)范化、財務分析、財務控制、決策支持等都有重要意義，財務部門從ERP的實施中可以得到實質(zhì)性好處，因此CFO應當盡力推動企業(yè)實施ERP，如果需要，甚至可以兼任企業(yè)ERP項目的負責人。
ERP的實施是企業(yè)（尤其是集團式的企業(yè)）推進財務共享的基礎。沒有ERP作為支撐，要開展全面的財務共享是非常困難的，甚至是不可能的。財務共享是財務管理的發(fā)展趨勢，很多跨國企業(yè)早已開展相關實踐，而且大都采取全球共享或者區(qū)域共享模式，華為和中興通訊在這方面已經(jīng)走在我國企業(yè)的前列。對于CFO（尤其是那些擁有多個跨地區(qū)的分子公司的企業(yè)）來說，如果需要加強企業(yè)的財務管控、降低企業(yè)的財務管理成本，就有必要推動財務共享，而在此之前，應當全力推動企業(yè)實施ERP。
雖然實施ERP是一件很復雜的事情，而且失敗的例子也很多，在實施之前和實施過程中企業(yè)內(nèi)部常常會遇到各種阻力，但是企業(yè)的全面信息化對于財務管理的好處是顯而易見的，對于財務管控模式的提升是必要的，因此CFO應當大力支持甚至是鼓動企業(yè)的IT部門推進ERP的實施，并給予預算、人力資源等方面的支持。
前不久我和幾個財務高管一起吃飯的時候，談到了一些不同背景出身的財務人員的特點和目前的表現(xiàn)，大家對于那些非財務專業(yè)出身的人的表現(xiàn)津津樂道，認為這些人思路開闊，大都能夠?qū)I(yè)務和財務很好地融合起來，大家很看好這些人的未來發(fā)展前景。傳統(tǒng)的財務負責人如果能站得更高一點，能夠把自己的角色從財務領域向外延伸，將為財務職能管理開辟另一片新天地，將為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，為自己帶來更好的發(fā)展。