2013年中級經(jīng)濟師考試人力資源知識點串講：組織設計概述

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　　組織設計概述

　　一、組織設計概述

　　(一)組織設計的基本內(nèi)容

　　組織設計的基本內(nèi)容：組織結構設計;保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。

　　組織設計從形態(tài)上分為：

　　靜態(tài)設計：只對組織結構進行的設計;古典組織設計理論

　　動態(tài)設計：對組織結構和運行制度進行的設計;現(xiàn)代組織設計理論

　　(二)組織結構設計

　　1.組織結構的定義

　　結構是為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。

　　◆組織結構的本質(zhì)——是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系;

　　◆設計組織結構的目的——是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段;

　　◆組織結構的內(nèi)涵——是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

　　組織結構又稱權責結構，主要內(nèi)容有：

　　職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例、關系。

　　層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。

　　部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。

　　職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

　　組織結構三要素：復雜性、規(guī)范性、集權度。

　　2.組織結構設計的主要參數(shù)

　　組織結構設計的主要參數(shù)包括特征因素和權變因素。

　　特征因素是描述一個組織結構各方面內(nèi)在特征的標志或者參數(shù)。

　　權變因素是影響組織結構形式構成的外在條件和環(huán)境因素。

　　組織結構的特征因素：

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　　⑤關鍵職能

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　?、咭?guī)范化

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　?、崧殬I(yè)化程度

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　　管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。

　　管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。

　　管理層次和管理幅度關系密切。首先，二者存在著反比關系;其次二者之間互相制約，其中管理幅度起決定作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時，管理層次也對管理幅度起著一定的制約作用。

　　分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。

　　企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

　　通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的標準。

　　影響組織設計的主要權變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。

　　(三)組織設計的程序

　　(1)確定組織設計的基本方針和原則

　　(2)進行職能分析和職能設計

　　(3)設計組織結構的框架

　　(4)聯(lián)系方式的設計

　　(5)管理規(guī)范的設計

　　(6)人員配備和培訓體系的設計

　　(7)各類運行制度的設計

　　(8)反饋和修正

　　二、組織設計的類型

　　(一)行政層級式組織形式

　　馬克斯·韋伯首先提出“行政層級式”的概念。

　　行政層級式的決定因素：權力等級(權力集中程度高，對權力等級較為側重 )、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個人因素(對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應考慮的個人屬性 )、技術能力。

　　行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。

　　(二)按職能劃分的組織形式

　　這種組織形式又被稱為“法約爾模型”。職能制結構主要特點：職能分工、直線—參謀制、管理權力高度集中。

　　職能制的優(yōu)點：

　　(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

　　(2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。

　　(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

　　(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

　　(5)管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　　職能制的缺點：狹隘的職能觀念、橫向協(xié)調(diào)差、適應性差、企業(yè)領導負擔重、不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)的管理人才。

　　職能制組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

　　(三)矩陣組織形式

　　矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品(工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門(項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。

　　主要特點：一名員工有兩位領導;組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào);產(chǎn)品部門(項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

　　優(yōu)點：有利于加強職能部門之間的協(xié)作配合;有利于完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性;有利于減輕高層管理人員的負擔;有利于職能部門和產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

　　缺點：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;機構相對臃腫，用人較多。

　　矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)，如軍事工業(yè)和航天工業(yè)企業(yè)。

　　(四)其他組織形式

　　1.事業(yè)部制形式

　　美國通用公司總裁斯隆提出。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。

　　優(yōu)點：有利于高層管理人員擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃;增強企業(yè)的活力;有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)效率。

　　缺點：各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司協(xié)調(diào)的一致性;公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，增加費用和管理成本。

　　適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣其市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或者公司。

　　2.團隊結構形式：特點是打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

　　3.虛擬組織形式：決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。優(yōu)勢是靈活性。

　　4.無邊界組織形式：通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造。減少指揮鏈，對管理幅度不限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

　　【例題·單選題】(2012)職能制組織在(　)環(huán)境中效果最好。

　　A.簡單/靜態(tài)

　　B.復雜/靜態(tài)

　　C.簡單/動態(tài)

　　D.復雜/動態(tài)

　　【參考答案】A

　　【答案解析】職能制組織在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果最好。