近年來，廣東省屬國有企業(yè)進行了較大規(guī)模的資產重組，相繼組建成立了一些授權經營集團，并通過配備領導班子、劃撥開辦費、辦理企業(yè)移交、開展清產核資、進行產權登記、批核托管企業(yè)、委派財務總監(jiān)和監(jiān)事會，直至近期簽署經營責任書，逐步完成了國有資產經營的授權過程，將國企改革的具體操作責任交到授權經營集團身上，從而基本實現(xiàn)了政企分開，初步構建了政府—資產授權經營集團—國有企業(yè)三個層次的新型管理體制框架。

　　經過一年多的運作，各授權經營集團已基本上了軌道，尤其是在省財政支持下大大促進了劣勢企業(yè)的退出工作和部分資產重組工作。但目前普遍碰到運作資金短缺，導致調控能力不強的困擾，成了授權經營集團生存和發(fā)展的嚴重障礙。因此，在指導思想上確立授權經營集團的定位問題，就成了政企分開后國企改革要繼續(xù)探索的一步。

　　黨的十五屆四中全會提出：要從戰(zhàn)略上調整國有經濟布局和改組國有企業(yè)。著眼于搞好整個國有經濟，推進國有資產合理流動和重組，調整國有經濟布局和結構，積極發(fā)展大型企業(yè)和企業(yè)集團，放開搞活中小企業(yè)。廣東為適應市場競爭的需要，由政府用行政劃撥手段將眾多分散管理的省屬國有企業(yè)扭合成為相對大型的集中管理的數(shù)個企業(yè)集團，這是從計劃經濟向市場經濟過渡的過程中，所采取的一種必需的有效快捷的國有資本“原始積累”特殊方式。那么，這些授權經營集團的性質和功能是什么呢？

　　——授權經營集團是一種企業(yè)，是按我國公司法登記設立的國有獨資公司法人。這一性質使得授權經營集團不同于政府機構，不可能有財政撥付的經費來源，也不同于以往的行政性總公司，難以擁有行政審批權和各類專營權等政府資源，授權經營集團只能在市場經濟環(huán)境下從經營中獲取所得來維持自身的生存。把授權經營集團定位為企業(yè)，這是當前建立社會主義市場經濟中政府職能轉變的需要，政府面向全社會，強調其公共性，而將其國有企業(yè)出資人的角色交給少數(shù)國有獨資公司，就能加快將大部分國有企業(yè)推向市場。同時，政府減少這方面的事權，也能大大減輕其財政負擔。在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)兼有公共性與企業(yè)性的雙重性質，即既以企業(yè)利益為目標，也要以社會公共利益為目標，直接承擔大量社會責任，因而對政府的依存程度很大。目前的國企改革過程，也就是對國有企業(yè)這種不合理的雙重性質和雙重目標進行剝離的過程，使企業(yè)回復其本能，即作為微觀經濟細胞，就是以追求利潤最大化為其首要目標，企業(yè)要擺脫對政府的依賴，在市場中謀求自我生存與發(fā)展。故授權經營集團也應是如此。但由于某些構成人員多來自行政機關，常常自覺不自覺地把授權經營集團當作行政管理機構，缺乏經營意識和利潤觀念，更不懂得如何利用現(xiàn)有資源獲取所得，這就成為授權經營集團財源欠乏的主要因素之一。

　　——授權經營集團是代表政府充當現(xiàn)有所屬國有企業(yè)的出資人角色的企業(yè)。在國企改革過程中，產權明晰化是核心。政府將行政管理職能與財產所有者職能分解，選擇或設立一些企業(yè)集團，授予其國有資產所有者身份和權利去控股眾多中小型國有企業(yè)，從而使這些企業(yè)的出資人首先到位。這種做法比設立單純管理型的國資機構來控股的方式更具進取性：授權經營集團擁有獨立法人財產權，可以以其全部法人資產（如對下屬公司的股權，對旗下各種資產的處置權，對收益的分配權等）參與市場經濟的運行，按市場規(guī)則進行經營，并在運營中使其資產保值增值。因此，授權經營集團不能僅以持有所屬企業(yè)股權和進行行政性管理為目的，而應在此基礎上開展以撤并、重組、出售、轉讓、公司制改建和股份化等為主要手段的資產經營和資本營運活動，這才是授權經營集團具有存在價值的真實意義所在。

　　——授權經營集團是具有相當資產規(guī)模和運營能力的大企業(yè)集團。黨的十五大提出“國有經濟的戰(zhàn)略性改組”，其核心是以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經營的大企業(yè)集團，改變傳統(tǒng)體制下國有資本過于分散和涉足的市場面過寬，而導致競爭力嚴重削弱的弊端。在我國加入世貿組織后，這方面的要求更迫切。因此，這些授權經營集團的一個重要使命是“做強做大”。環(huán)繞這一目標，應從企業(yè)實際出發(fā)，充分利用授權經營的優(yōu)勢，加快劣勢企業(yè)退出，撤出非主導產業(yè)，縮減下屬企業(yè)數(shù)量和管理層次，進行內部資產和企業(yè)的整合與重組，重點扶持壯大主導產業(yè)和核心企業(yè)，強化實施品牌戰(zhàn)略，努力爭取市場份額。在這一過程中，必須加強集團公司的組織凝聚力、指揮調控能力、資源配置能力、財務運籌能力以及資本運營能力，以實現(xiàn)集團整體盈利能力的提高。

　　可見，授權經營集團的定位是非常明確，即：以企業(yè)經營的思維去維持自身生存，以股東身份去進行資產經營和資本運營，以企業(yè)集團化戰(zhàn)略去謀求發(fā)展�；�于這些理念，就可以拓寬授權經營集團的財政來源：

　　屬下公司的管理費或利潤上交。采用這種方式所受到的阻力最大，理由是以往受政府部門直管時都不需繳交，現(xiàn)在反而要交上去養(yǎng)一個新“婆婆”，同時也增大了基層單位的資金負擔。因此，要從兩方面去解決：一是要轉變觀念，明確這種上交是占用國有資產的單位給予出資者最基本的回報責任；二是上交的數(shù)額不宜過多，并應逐步減少，盡可能兼顧經營單位的資金周轉問題。

　　授權經營集團執(zhí)行政府職能的政策收益。這部分財政來源包括政府撥下的開辦費、專項經費和特殊補助款等。

　　集團的生產經營收益。授權經營集團雖是以資產經營為主的企業(yè)，但必須以擁有本集團主導產業(yè)的生產經營總體調控權為基礎，因為集團主要成員企業(yè)的生產經營收益狀況直接關系整個集團的生存與發(fā)展，也決定了集團開展資產經營的資產質素的優(yōu)與劣。授權經營集團應充分關注集團的生產經營狀況，適時予以指揮和指導，調配有效生產要素，排除相互競爭內耗�？傊�，授權經營集團通過對生產經營的調控，達到擴大經營規(guī)模，增加生產銷售，降低成本費用，從而能大大增加總體利潤，這就能妥善解決集團的財源。至于是否在集團本部設置生產經營部門，應根據本集團的實際情況而定。有些集團將本部定位為投資決策中心和資本經營中心，下屬企業(yè)為生產經營和利潤中心，這是建立在集團本部擁有了經常性財政來源、內部組織分工明確并能有效控制下屬企業(yè)相關人財物的基礎上，實行的一種放權形式。

　　集團的資本運營和資產經營收益。資本運營和資產經營是授權經營集團的主業(yè)，其主要方式包括：出售自有的實物資產、無形資產、建筑物和土地（使用權），轉讓有關債權、股權和權益，公司制改建和股份化改造并策劃上市，收購他人的資產、品牌、網點、土地和股權，參與兼并、聯(lián)營和對外投資，等等。這些經營活動所得的收益是授權經營集團的主要財政來源。如果說，政府通過行政劃撥方式使授權經營集團完成了“原始積累”階段后，就應通過這種經營活動使集團的實力加快積聚，超常規(guī)擴張，完成向大型實體性集團的過渡。要實現(xiàn)這一目標，授權經營集團必須首先抓好內部企業(yè)經營管理，以培育優(yōu)質資產和優(yōu)良企業(yè)；抓好各種存量資產的調查研究，善于發(fā)現(xiàn)那些未充分發(fā)揮作用的有效生產要素；抓好各種資源的整合，如對下屬公司的重組、對各種經營性與非經營性資產的整合、對各種人力資源和公司架構的整合，等等。練好內功，積極探索，在新的經營領域中獲取最大化收益。

　　集團財務調控中心資金營運收益。在市場經濟環(huán)境下，沒有財務調控能力的集團不能稱為嚴格意義的“企業(yè)集團”。授權經營集團要實現(xiàn)大集團戰(zhàn)略，必須要有掌握對各成員企業(yè)的財務控制和資金調撥能力，以此加快整體資金流轉速度、降低資金運轉成本、調劑相互余缺、發(fā)揮存量資金效益、改善資產負債率、調整利息稅負支出、增大信貸籌資空間，從而大大提高集團整體競爭力。當然，建立這種財務調控中心需要一定的軟硬件配合，如管理架構及權限的設置、管理人員素質的培養(yǎng)、管理制度的落實、財務信息系統(tǒng)的建立以及與金融機構的聯(lián)系等。授權經營集團應根據自身實際，穩(wěn)步推進這方面的工作，以確保財務調控權的掌握。