有人戲稱：企業(yè)并購(gòu)失敗，如同失敗的婚姻關(guān)系，原因無(wú)外乎婚前缺乏了解和婚后感情不合。當(dāng)下，越來(lái)越多的中國(guó)公司踏上了跨國(guó)發(fā)展之路，然而實(shí)踐者眾，成功者甚寡。本文結(jié)合筆者實(shí)踐，分析目前中國(guó)公司海外并購(gòu)與后續(xù)管理銜接過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題，嘗試提出解決方案，供讀者參考、指正。
——績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與后續(xù)管理模式選擇
A.T.科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的分析表明，有58%的并購(gòu)實(shí)際上損害了股東權(quán)益，并購(gòu)三年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)，在美國(guó)有50%的企業(yè)并購(gòu)在四年后被認(rèn)為是失敗的，可見(jiàn)并購(gòu)失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃之外，最主要的原因還是缺乏完善并購(gòu)后整合計(jì)劃和強(qiáng)有力的執(zhí)行。
造成中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)遭遇挫折甚至失敗的因素，概括起來(lái)不外乎有三個(gè)：一是并購(gòu)的目的性不強(qiáng)，或者說(shuō)不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，尤其是并購(gòu)前的調(diào)研不夠、計(jì)劃不周，造成并購(gòu)后遇到許多意想不到的困難，從而付出遠(yuǎn)超預(yù)期的經(jīng)濟(jì)代價(jià)；三是并購(gòu)后整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營(yíng)困難，使得一些長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。
具體到并購(gòu)整合操作過(guò)程中的障礙，筆者將結(jié)合自身實(shí)踐主要談一點(diǎn)體會(huì)。
“整”而不“合”
縱觀跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程，傳統(tǒng)的發(fā)展途徑不外乎兩條，其一是直接在海外投入資源，從無(wú)到有建立起完整的生產(chǎn)、銷售和運(yùn)營(yíng)管理能力以及相應(yīng)的投資和后續(xù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展和后續(xù)資產(chǎn)管理；其二就是通過(guò)并購(gòu)直接獲得可立即產(chǎn)生商業(yè)效益的股權(quán)或資產(chǎn)和與之配套的成熟管理體系。然后將不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理職能分別賦予總部各直線職能部門，通過(guò)抽調(diào)人員形成松散的矩陣團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展及后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理。
有鑒于多數(shù)中國(guó)公司對(duì)海外經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺少深入的認(rèn)識(shí)、本地化管理經(jīng)驗(yàn)的不足以及合格管理團(tuán)隊(duì)的匱乏，無(wú)論采取何種發(fā)展途徑，在具體實(shí)施過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題一般包括以下三個(gè)方面：
缺乏系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)
并購(gòu)項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)的全程績(jī)效評(píng)價(jià)，并購(gòu)環(huán)節(jié)結(jié)束之后沒(méi)有對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的跟蹤，在并購(gòu)項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后的計(jì)劃預(yù)算控制以及運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之間缺乏銜接，導(dǎo)致項(xiàng)目后續(xù)績(jī)效管理缺位，派出的管理人員缺乏正確的績(jī)效導(dǎo)向。
并購(gòu)項(xiàng)目整合效率低
公司擬派出的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)直至項(xiàng)目基本談判完成，甚至之后才開(kāi)始組建并介入項(xiàng)目交接。派出的運(yùn)營(yíng)管理人員因?yàn)槿狈?duì)投資談判中確認(rèn)事項(xiàng)的掌握和理解，在落實(shí)公司政策過(guò)程中時(shí)滯效應(yīng)相對(duì)較長(zhǎng)，影響投資后整合及運(yùn)營(yíng)管理的效率。
經(jīng)營(yíng)信息缺乏系統(tǒng)的跟蹤反饋
公司總部對(duì)已設(shè)立的海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理信息缺乏系統(tǒng)掌握，沒(méi)有一個(gè)綜合的信息定期收集反饋指標(biāo)體系和報(bào)告形式，增加了在實(shí)物資產(chǎn)、人力資源和管理人員舞弊等方面的管理風(fēng)險(xiǎn)。
破繭而出之計(jì)
鑒于中國(guó)絕大部分公司尚處于快速發(fā)展階段，以及這些公司的總部管理成熟度現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在當(dāng)前階段實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略的中國(guó)公司對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)和投資項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“海外機(jī)構(gòu)”）不僅不宜采取戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃等放權(quán)型管理模式，而更應(yīng)該嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)控制模式，即以財(cái)務(wù)管理控制為主線，從信息溝通與財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面入手完善對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理，同時(shí)考慮以財(cái)務(wù)管理控制為主線的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)與并購(gòu)系統(tǒng)和后續(xù)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的銜接，從而真正將并購(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，形成公司海外發(fā)展策略的三個(gè)支點(diǎn)，以確�？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為保證這一策略的有效實(shí)施，以下三個(gè)方面的支持體系必須加以建立和完善：
銜接投資和運(yùn)營(yíng)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)
這一體系的建立需要三個(gè)載體：
1. 項(xiàng)目投資指標(biāo)
海外機(jī)構(gòu)綜合績(jī)效水平取決于經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年度的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，因此在投資環(huán)節(jié)完成后海外機(jī)構(gòu)各經(jīng)營(yíng)年度預(yù)算的編制應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)投資模型中的年度測(cè)算目標(biāo)。如預(yù)算指標(biāo)與投資測(cè)算目標(biāo)之間出現(xiàn)差異則應(yīng)分析內(nèi)、外部原因，將差異分析和調(diào)整建議逐級(jí)上報(bào)公司管理層審批，并將分析結(jié)果和調(diào)整方案導(dǎo)入投資項(xiàng)目績(jī)效跟蹤系統(tǒng)。
2. 投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)
除海外并購(gòu)由牽頭機(jī)構(gòu)總體負(fù)責(zé)投資模型和商務(wù)談判之外，為保證合理的內(nèi)部牽制，公司管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)管理部門或其他適當(dāng)部門建立海外項(xiàng)目投資績(jī)效跟蹤系統(tǒng)，負(fù)責(zé)從三個(gè)方面跟蹤分析海外機(jī)構(gòu)的實(shí)際績(jī)效：（1）牽頭對(duì)海外機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與投資測(cè)算之間的差異進(jìn)行分析；（2）建立并管理海外機(jī)構(gòu)績(jī)效跟蹤數(shù)據(jù)庫(kù)，并對(duì)其他海外并購(gòu)項(xiàng)目的假設(shè)設(shè)定和測(cè)算模型提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持；（3）將績(jī)效差異分析結(jié)果提交公司人力資源部門用于績(jī)效考評(píng)。
3.海外并購(gòu)項(xiàng)目投資人員和后續(xù)管理人員績(jī)效關(guān)聯(lián)
與建議的管理模式相適應(yīng)，海外機(jī)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)初期就予以組建并參與談判環(huán)節(jié)，以確認(rèn)投資模型的主要內(nèi)容和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣在投資完成進(jìn)入后續(xù)管理環(huán)節(jié)后就在投資團(tuán)隊(duì)和后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)之間通過(guò)投資模型和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立了績(jī)效評(píng)價(jià)的有效關(guān)聯(lián)，避免回報(bào)不達(dá)標(biāo)后在投資和運(yùn)營(yíng)管理人員之間責(zé)任認(rèn)定方面的困難。
項(xiàng)目并購(gòu)和后續(xù)管理的銜接支持系統(tǒng)
并購(gòu)目標(biāo)的達(dá)成在內(nèi)部取決于三個(gè)關(guān)鍵方面：（1）投資和后續(xù)管理的有效銜接；（2）具備合格的管理團(tuán)隊(duì)；（3）后續(xù)管理質(zhì)量。因此，公司內(nèi)部應(yīng)首先建立有效的投資與后續(xù)管理整合機(jī)制和整合及后續(xù)管理的人員儲(chǔ)備，這其中整合及后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)由合格的項(xiàng)目整合管理人和項(xiàng)目后續(xù)管理團(tuán)隊(duì)兩個(gè)部分組成。前者負(fù)責(zé)制訂項(xiàng)目整合計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施，后者負(fù)責(zé)在項(xiàng)目并購(gòu)過(guò)程中深入了解項(xiàng)目背景、存在的管理問(wèn)題、跨文化溝通、參與制訂項(xiàng)目投資模型關(guān)鍵假設(shè)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)以及后續(xù)的績(jī)效改進(jìn)方向，并預(yù)先編制管理方案和資源需求計(jì)劃。
筆者認(rèn)為公司應(yīng)將這兩方面人員均納入海外并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，并且在并購(gòu)前期就予以介入，以保證對(duì)并購(gòu)項(xiàng)目信息的充分熟悉和對(duì)后續(xù)管理潛在問(wèn)題的及早把握。具體經(jīng)驗(yàn)可參考通用電氣財(cái)務(wù)公司的管理實(shí)踐。
建立符合海外發(fā)展策略的綜合財(cái)務(wù)管理體系
為配合海外并購(gòu)策略的實(shí)施，公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)在信息溝通、財(cái)務(wù)報(bào)告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個(gè)方面盡快建立起保障海外發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)，保證對(duì)公司以財(cái)務(wù)管理控制為主線的績(jī)效管理策略的貫徹落實(shí)。需要指出的是，這一控制系統(tǒng)的各項(xiàng)內(nèi)容必須細(xì)化成為具體可操作的工作目標(biāo)，然后對(duì)工作流程和人力資源做出具體安排，并在此基礎(chǔ)上制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃和時(shí)間表。
1.信息溝通和財(cái)務(wù)報(bào)告
首先公司需要建立適用于海外機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系（Chart Of Accounts）和與之配套的海外財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)格式，以此保證基本會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上，考慮到一般中國(guó)公司內(nèi)部的管理分析報(bào)告集中于對(duì)所屬單位財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)信息的分析和報(bào)告，內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)全面的經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告系統(tǒng)定期收集所屬各單位，尤其是海外機(jī)構(gòu)的綜合經(jīng)營(yíng)管理信息，導(dǎo)致公司各職能部門對(duì)海外機(jī)構(gòu)與派出管理團(tuán)隊(duì)之間在經(jīng)營(yíng)管理信息方面的不對(duì)稱，影響綜合管理效率，筆者建議中國(guó)公司可以借鑒國(guó)外跨國(guó)公司的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告基礎(chǔ)上建立經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告編報(bào)制度，其中各經(jīng)營(yíng)單位需綜合分析并報(bào)告基本經(jīng)營(yíng)信息變化、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全環(huán)保和人力資源等方面的綜合信息。這一報(bào)告可由海外機(jī)構(gòu)定期向總部歸口管理部門或負(fù)責(zé)海外發(fā)展的管理平臺(tái)報(bào)送，之后再由財(cái)務(wù)管理部門匯總納入公司總體管理報(bào)告體系后定期提交管理層。這一報(bào)告模式可以解決海外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)信息分散管理的問(wèn)題，提高信息透明度，有利于公司綜合掌握海外機(jī)構(gòu)的情況，也有利于總部職能部門專業(yè)管理職能的延伸。
2.資產(chǎn)管理
公司內(nèi)部的資產(chǎn)管理部門應(yīng)將國(guó)內(nèi)的資產(chǎn)管理制度和流程根據(jù)海外地區(qū)的特點(diǎn)相應(yīng)調(diào)整，工作重點(diǎn)應(yīng)包括：（1）嚴(yán)格落實(shí)區(qū)分資本性支出和經(jīng)營(yíng)性支出的原則，并監(jiān)控落實(shí)情況；（2）組織每年不少于一次的資產(chǎn)盤點(diǎn)以及年度審計(jì)中與審計(jì)師海外機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)；（3）與公司采辦部門分工負(fù)責(zé)制訂海外機(jī)構(gòu)實(shí)物資產(chǎn)管理辦法和采購(gòu)管理辦法，其中應(yīng)明確海外機(jī)構(gòu)可在年度預(yù)算范圍內(nèi)在當(dāng)?shù)鬲?dú)立采購(gòu)資產(chǎn)，但必須將詢價(jià)方案和有關(guān)支持合同提前上報(bào)公司采辦部門審查備案，在采購(gòu)?fù)瓿珊蟾鶕?jù)收到的信息制作并發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的固定資產(chǎn)標(biāo)簽。
3.統(tǒng)一的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作制度
財(cái)務(wù)管理部門所屬各崗位要從各自專業(yè)職能角度出發(fā)，對(duì)海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境特點(diǎn)和地方法規(guī)體系進(jìn)行事先整理和分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司已有的內(nèi)部管理政策出臺(tái)專業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)，同時(shí)在培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實(shí)施溝通等方面制訂標(biāo)準(zhǔn)化的制度、流程和時(shí)間表，以便于實(shí)施。
4.預(yù)算控制
公司應(yīng)以并購(gòu)財(cái)務(wù)模型為基礎(chǔ)設(shè)定海外機(jī)構(gòu)各年度運(yùn)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各年度預(yù)算并嚴(yán)格落實(shí)，來(lái)保證海外機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)始終符合并購(gòu)期望。當(dāng)然，這里并非是說(shuō)一味僵化的執(zhí)行，如海外機(jī)構(gòu)的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境較并購(gòu)時(shí)發(fā)生了重大變化，則必須相應(yīng)調(diào)整預(yù)算并根據(jù)調(diào)整結(jié)果對(duì)績(jī)效表現(xiàn)重新做出跟蹤評(píng)價(jià)，并據(jù)此判斷調(diào)整后該海外機(jī)構(gòu)對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終利于對(duì)管理層提供決策支持。
5.資金管理
對(duì)海外機(jī)構(gòu)的資金需求和使用，應(yīng)以編制資金預(yù)算的方式與預(yù)算管理相結(jié)合，在貫徹總部集中管理的原則基礎(chǔ)上，充分考慮海外機(jī)構(gòu)所在地的金融基礎(chǔ)設(shè)施成熟度和公司內(nèi)部資金管理職能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，從資金的來(lái)源、成本水平和使用進(jìn)度三個(gè)環(huán)節(jié)保證海外機(jī)構(gòu)對(duì)資金使用的安全和有效。
以上是筆者建議的通過(guò)財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的框架設(shè)計(jì)。另一方面，公司在海外機(jī)構(gòu)管理方案的選擇過(guò)程中還應(yīng)充分考慮現(xiàn)有組織體系和公司發(fā)展目標(biāo)之間的匹配度，首先設(shè)計(jì)出目標(biāo)方案，在此基礎(chǔ)上考慮公司現(xiàn)有情況，并做出過(guò)渡安排。
過(guò)渡方案
該方案確認(rèn)目前公司對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀并明確在現(xiàn)階段采用，即對(duì)海外機(jī)構(gòu)管理一般仍沿用總部各職能部門的直線管理模式，與此同時(shí)逐步建立起負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的管理平臺(tái)，并明確其角色重點(diǎn)在現(xiàn)階段應(yīng)是協(xié)調(diào)和溝通。另一方面，公司應(yīng)確定海外業(yè)務(wù)管理模式過(guò)渡的計(jì)劃和工作時(shí)間表，明確該平臺(tái)在全面接手海外機(jī)構(gòu)管理的目標(biāo)狀態(tài)下其職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人力資源安排以及與總部各職能部門的工作關(guān)系。
目標(biāo)方案
如在工作計(jì)劃設(shè)定的時(shí)間周期內(nèi)公司基本完成海外業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)初步具備對(duì)海外機(jī)構(gòu)履行綜合管理職能所必要的組織結(jié)構(gòu)、職能部門和人力資源配置�？偛扛髀毮懿块T對(duì)海外機(jī)構(gòu)的管理也將通過(guò)該平臺(tái)中對(duì)應(yīng)的職能部門實(shí)現(xiàn)。
其中與通過(guò)財(cái)務(wù)管理職能落實(shí)海外發(fā)展績(jī)效管理的思路相一致的是，在海外機(jī)構(gòu)派出財(cái)務(wù)人員管理模式的選擇方面，筆者建議采用派出財(cái)務(wù)經(jīng)理人的雙重報(bào)告體系，即從業(yè)務(wù)角度須向海外業(yè)務(wù)管理平臺(tái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或公司總部財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，同時(shí)接受派出機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)。與此相適應(yīng)，公司總部人力資源部門應(yīng)在績(jī)效考核指標(biāo)中明確專業(yè)考核和行政考核的權(quán)重分配。
隨著公司總部與海外管理團(tuán)隊(duì)的逐步成熟，以及公司內(nèi)部對(duì)海外業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理措施、制度和流程的不斷完善，公司可以在適當(dāng)時(shí)機(jī)逐步將對(duì)海外機(jī)構(gòu)管理的財(cái)務(wù)控制模式調(diào)整為戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至戰(zhàn)略目標(biāo)管理模式，從而在公司對(duì)海外機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的嚴(yán)格性和靈活度之間建立起新的平衡。
