在中國，能把單一產品做到世界第一的企業(yè)并不多。
從做雞毛撣子起家，到把微波爐做成世界第一，格蘭仕集團董事長梁慶德向世界展示了一個順德人的商業(yè)豪氣和膽略。
今天，當格蘭仕與眾多曾經輝煌的順德企業(yè)一樣，面對難以跨越的企業(yè)成長瓶頸，面對或先或后到來的“產業(yè)升級”大考，此時的商業(yè)實踐，對梁慶德和他的兒子、格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢的決策智慧，無疑是一次更為嚴峻的大考
汽車輕盈地駛上廣珠高速公路順德段。雖是初冬，地處北回歸線上的順德卻溫暖如春。
本應是陽光明媚的南粵天空，此時灰蒙蒙一片。過度的工業(yè)化，在將珠三角村鎮(zhèn)以工業(yè)廠房的形式與城市連為一體時，也將這里的大氣污染推到了一個極致。
順德人創(chuàng)奇跡
順德區(qū)（原為順德市，2003年1月撤市設區(qū)，歸入佛山市）位于珠三角腹地，被人稱為珠三角的“肚臍”。得天獨厚的地理區(qū)位，100多萬勤勞的順德人，在806平方公里土地上，僅用了不到十五年時間，就創(chuàng)造出了無數個中國當代工業(yè)發(fā)展史上的奇跡。2006年，順德區(qū)提前實現(xiàn)了政府既定的GDP超過1000億元人民幣的目標，成為我國縣域經濟總量突破1000億元大關的第一家。
幾年前，坊間曾有過一個說法：“中國75%的知名家電品牌出自順德”。這種評價似乎并不為過。在大小家電制造領域，順德無論哪家企業(yè)拿出來，在全國都是響當當的。如生產白色家電的美的、科龍、格蘭仕；生產燃氣熱水器灶具的萬家樂、神州、萬和；生產小家電的美的、愛德、康寶、希貴；生產電工電料的松本電工，等等。
從上個世紀90年代早期開始，一大批創(chuàng)業(yè)型民營企業(yè)家，把握住了國門敞開后世界制造業(yè)轉移的歷史機會迅速崛起。也因此，在這塊四季蔥綠的土地上，演繹出了一幕幕“可怕的順德人”的商業(yè)故事，也留下了一長串“可怕的順德人”的名單。
在這個名單里，格蘭仕集團董事長梁慶德，更以其特立獨行的商業(yè)模式，赫然其中。
另類格蘭仕
直到今天，格蘭仕在順德的成功企業(yè)群落里，依然是一個另類典型。
格蘭仕今天的成功，源于其起始階段的產業(yè)介入方式。
1992年，梁慶德毅然賣掉盈利狀況不錯的羽絨服生意，轉行微波爐。當時，國內微波爐生產企業(yè)僅有幾家，年銷售量不過區(qū)區(qū)10萬臺。他要面對的競爭對手，都是世界級的，如韓國LG、日本松下、美國惠爾普，等等。
梁慶德的產業(yè)介入路徑其實很簡單——拿來主義。
用梁慶德自己的話說就是：“牌子是你的，你把生產線搬過來。A品牌搬過來，我就幫你生產A；B品牌搬過來，就幫你生產B；多余的產能，就是格蘭仕的�！�
在這一決策思路指導下，格蘭仕開始了單一產品全球大規(guī)模OEM制造。我們今天回過頭來看，梁慶德的“拿來主義”無疑是成功的。格蘭仕單一產品大規(guī)模的復制能力，迅速提高了產業(yè)進入門檻，將可能出現(xiàn)的競爭對手提前屏蔽在產業(yè)大門之外，也成就了今天的格蘭仕。
急劇擴大的產能需要市場進行消化，于是，格蘭仕又以凌厲的剛性價格戰(zhàn)略，以平均兩年消滅一個對手的速度，將一個個擁有很強研發(fā)能力的世界級微波爐生產企業(yè)逐出了市場。
遭遇產業(yè)“天花板”
中國的大型企業(yè)，在產能規(guī)模達到200億~500億元人民幣之間時，都會進入一個彷徨期：遭遇共同的產業(yè)成長“天花板”。
在產品同質化時代，所有的耐用消費品，都已進入“定量”市場。定量市場的一個顯著特征就是，企業(yè)的增長勢頭大幅減緩。此時，企業(yè)面對的最大風險是：原有的增長方式難以持續(xù)，新的突破方向又不知在哪里。于是，產業(yè)再造話題，就如同登山路上的一座高峰，橫在了所有要做大做強的中國企業(yè)面前。
企業(yè)再造并不是一個新鮮話題。上個世紀90年代初，藍色巨人IBM曾經歷過這樣的痛苦。張瑞敏在海爾產銷額做到500個億時，也遭遇過這樣的痛苦。張瑞敏在2002年前通過企業(yè)“流程再造”，帶來了海爾近五年的繼續(xù)高速增長，最終全球產銷額突破1000億元人民幣，成為競爭市場中首家進入世界500強的中國企業(yè)。
據格蘭仕常務副總裁俞堯昌介紹，格蘭仕2007年全球銷售額將突破250億元人民幣。此時的梁慶德，也不得不面對格蘭仕“產業(yè)再造”問題。
